Kommunikationsrebellen

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Digitale Kommunikationskultur

Warum wir im Blog (ab jetzt) gendern

 

Das Thema Gendern beschäftigt uns als Team immer wieder:

 

Wollen wir – oder wollen wir nicht?

Sollten wir – oder brauchen wir nicht?

Oder sollten wir sogar nicht?

 

Bislang hatten wir uns für diesen Blog gegen das Gendern entschieden.

 

Von Anfang an sind in unserem Team die Frauen in der Überzahl und auch bei unserer Mutter, dem CCMI, hatten wir von Beginn an ein ausgeglichenes Verhältnis von Frauen und Männern. Wir sind universitätsnah aufgestellt und „unsere“ Frauen sind zumeist Ingenieurinnen. Vielleicht erschien uns gendern deshalb überflüssig?

Nach dem Jahreswechsel kamen wir jedenfalls bei den kommunikationsrebellen wieder auf das Thema – wir forschen zu Kommunikation und Kommunikationskultur – sollte da nicht auch das Thema Gendern Beachtung finden? Dieses Mal war die Antwort „Ja“ – zumindest für unseren Blog. Mehr dazu am Ende des Textes.

Wir haben für die Entscheidung keine wissenschaftliche Untersuchung gestartet oder eine tiefe Expertise aufgebaut. Sondern haben uns gegenseitig unsere Gedanken und Haltungen geschildert – daran möchten wir hier teilhaben lassen. Wir würden uns übrigens freuen, wenn wir von Euch Eure Gedanken erfahren könnten – direkt hier, offen, im Blog oder gerne auch als private Nachricht an uns.

 

Theresa

Als Frau in einem eher männerlastigen beruflichen Umfeld fand ich Gendern immer eher etwas nervig, weil ich keine Sonderbehandlung wollte, generell nicht den Fokus auf mein Geschlecht sondern auf meine Leistungen legen wollte, ja nicht den Klischees entsprechen – und ich mich ja trotzdem angesprochen fühlte.

Diese Einstellung hat sich mittlerweile geändert und hört sich selbst in meinen Ohren etwas naiv an, weil ich festgestellt habe, dass meine Grundhaltung nicht von allen geteilt wird – und einige Personen sich aus anderen Gründen gegen das Gendern stellen.

Ich möchte, dass Sprache einladend und inkludierend wirkt – für alle Teilnehmer unserer Kommunikation. Und wenn ich sehe, dass das Thema ‚Gendern‘ gerade dermaßen politisiert und in dem Zusammenhang häufig lächerlich gemacht wird. Ein Beispiel: Ein Wahlspruch bei der Wahl zum Oberbürgermeister einer deutschen Großstadt lautete „Machen statt Gendern!“ – als würde sich das widersprechen!!! (ein Danke geht an dieser Stelle raus an den Qualitätspodcast „Talk ohne Gast“). Dann kommt der Rebell in mir aber dermaßen zum Vorschein und ich komme in eine „Jetzt erst recht“-Haltung; weil ich unter keinen Umständen dieselben Argumente vorbringen möchte wie diese Personen. Also nehme ich den zusätzlichen Zeitaufwand von 2 Sekunden je Ansprache sehr gerne in Kauf, um eine sprachliche Inklusion zu fördern – denn das ist, was Gendern für mich bedeutet. Auch wenn es unsere Vielfalt nicht allumfassend widerspiegelt und die Umsetzung nicht allein bewirken kann, so kann es wenigstens sensibilieren und ein erster Schritt sein.

 

Ines

Ich tue mich mit dem Thema Gendern eher schwer und musste für unser Projekt und insbesondere diesen Artikel erst einmal herausfinden, warum das eigentlich so ist? Allein die Erkenntnis, dass in diesem Thema ein Konflikt für mich vorhanden ist, war schon spannend und hat mich auch überrascht.

 

Zu den positiven Aspekten

Die sprachliche Entwicklung, basierend auf einer Entwicklung der Gesellschaft die das Gendern mit sich bringt, ist für mich ein sehr positiver Aspekt, der sowohl unsere Anpassungsfähigkeit als auch eine gewisse gesellschaftliche Reflexion zeigt. Für mich ist diese gesellschaftliche Entwicklung, die sich mit dem Gendern in Sprache ausdrückt, die Anerkennung von Vielfalt in der Gesellschaft und ein Bewusstsein dafür, dass alle Personen, unabhängig von Geschlecht oder auch anderen Vielfaltsmerkmalen, gleiche Entwicklungschancen im Leben haben sollten.

 

Zu den negativen Aspekten

Allerdings habe ich auch viele für mich negative Erfahrungen mit dem Gendern gemacht:

  • Sei es die Ausrichtung auf ausschließlich Gleichberechtigung und nicht auf Vielfalt in der Gesellschaft – und ich würde es teilweise eher Gleichmachung nennen, was für mich nicht der Realität entspricht.
  • Sei es, dass Gendern zur Diskriminierung von anderen Personengruppen führt.
  • Sei es das regelrecht „sklavische“ Gendern ohne Reflexion, dessen was durch Sprache in dem Moment ausgedrückt wird und ob dies noch den Fokus auf die Anerkennung der Vielfalt hat.
  • Sei es ein sich Verstecken hinter einer nicht genderkonformen Sprache, um andere Themen und Probleme zu überdecken – es wird schnell nicht über Textinhalte, sondern das richtige Gendern gesprochen und geurteilt.

 

Für mich liegt der Konflikt also darin, dass mein Fokus auf der Anerkennung von Vielfalt in der Gesellschaft liegt, dies jedoch häufig sprachlich beim Gendern keinen Ausdruck bzw. keine Berücksichtigung mehr findet.

Ich finde Gendern ist ein sehr sensibles Thema, das deutlich weiter reicht, als nur der reine Sprachgebrauch, der durchs Gendern auch nicht immer einfacher wird, und möchte jedem empfehlen, sich regelmäßig selbst damit auseinander zu setzen:

  • Was für einen selbst eigentlich der Kern des Genderns ist?
  • Und wie man dies für sich selbst in guter Weise leben kann.

 

Oliver

Mit dem Konzept des Genderns bin ich, soweit ich mich erinnere, das erste Mal in den 8er Jahren an der Uni in Kontakt gekommen. Und auch wenn ich den Sinnzusammenhang verstehen konnte – für mich gehörte das irgendwie zu einer archaischen Vergangenheit. Seltsamerweise. Mein Elternhaus war “klassisch”: Vater Beamter, Mutter Hausfrau, zwei Kinder – ein Junge, ein Mädchen – klare Rollenverteilung der 60er.

Ich kann mich nicht daran erinnern wahrgenommen zu haben, dass an meiner Schule – zumindest in meinem Umfeld – aufgrund von Geschlecht oder Landeszugehörigkeit jemand bevorteilt oder benachteiligt wurde. Das heißt natürlich nicht, dass es nicht Ausgrenzung gab – aber eben eher wegen Beliebtheit, Klamotten, Überzeugungen oder Wesensarten. Mag natürlich sein, dass ich da etwas verdränge –  für mich war das aber so.

Das hat sich später leider verändert, und leider habe ich heute sogar das Gefühl, dass viele Menschen bei diesem Thema im Rückwärtsgang unterwegs sind – und das nicht nur Männer. Aber das ist (vielleicht) ein anderes Thema.

Warum also Gendern? Sprachlich manifestieren, dass es da einen Unterschied gibt?
Hier die für mich wichtigsten Gedanken zu dem Thema:

 

PRO

Die deutsche Sprache ernst nehmen

Sagt oder schreibt man “Mitarbeiter”, sind es laut Duden eben nur Männer:

 

Quelle: Duden online

 

Gleichberechtigung

Frauen und Männer sind gleichberechtigt. Warum also das eine Geschlecht sprachlich häufiger nutzen?

 

Differenzierung

Frauen und Männer sind unterschiedlich – und das ist gut so.

 

Die Sensibilität für das Thema erhöhen

Menschen in der tagtäglichen Kommunikation daran erinnern, dass bislang eingeübte Rollenverständnisse nicht richtig – und nicht mehr gewollt sind.

 

Kontra

Gleichberechtigung

Warum sollen wir sprachlich auf Unterschiede hinweisen, wenn wir Männer und Frauen als gleichberechtigt, verstehen? Wenn unsere Kinder – und auch wir – tagtäglich einüben, dass z.B. eben “Mitarbeiter” alle Geschlechter umfasst, entsteht ein anderes Verständnis für das Wort. Es gibt eben Mitarbeiter – kleine, große, muskulöse, weniger muskulöse, blasse und gebräunte …

 

Differenzierung

Eine sprachliche Differenzierung sollte eben nur für im jeweiligen Kontext tatsächlich wichtige Merkmale genutzt werden. Da wird es sicherlich Situationen geben, in denen eine Differenzierung zwischen Frauen und Männern sinnvoll sein kann. Zumeist ist es aber doch eher wichtig, bestimmte Eigenschaften einer Person – oder Personengruppe zu benennen. Im Beispiel bleibend: Mitarbeiter eben – aber vielleicht Mitarbeiter im Lager, in der Geschäftsleitung, im Controlling.

 

Die Sensibilität für das Thema verringern

Es ist schon aufwendig, konsequent zu gendern. Und das führt schnell zu genervter Ablehnung und schnell zu einer Verallgemeinerung: “Dieses dämliche Gegendere! Wer braucht das denn? Hält nur auf, macht Arbeit, bringt doch eh nix!”. Also wird das Gegenteil dessen erzeugt, was doch eigentlich das Ziel ist.

 

Und jetzt?

Bislang habe ich für mich keine eindeutige Lösung gefunden. Im Zweifel steht für mich aber das Thema Sensibilisieren im Vordergrund – sich selbst und andere immer wieder daran zu erinnern, dass wir Entscheidungen für unser Zusammenleben getroffen haben: Dass wir anderen Menschen unvoreingenommen und mit Respekt und Neugier begegnen. Das wir jeden einzelnen Menschen wahrnehmen, niemanden vergessen, Vielfalt begrüßen – nicht nur was Mann und Frau angeht.

 

Vivien

Ich persönlich fand es am Anfang schwer da eine 100%ige Stellungnahme abzugeben. Dies hat sich nach Reflexion und Recherche etwas geändert.

Aus meinen persönlichen Erfahrungen und dem gesellschaftlichen Wandel, finde ich eine Veränderung (welche die richtige ist, ist die Frage) jedoch für sehr sinnvoll. Allein der Dialog, die Diskussion und das Ausprobieren – „Was könnte passen oder auch eher nicht?“ – all dies bringt das Thema in den Vordergrund (ob positiv oder negativ), jedoch braucht jeder Wandel und jede Veränderung einen Anfang. Und eine Veränderung oder eine Anpassung ist in diesem Falle, glaube ich, angebracht. Da wir leider keine neue Sprache von Grund auf erfinden können, wo jederzeit alle Menschen inkludiert sind, müssen andere Herangehensweisen ran.

Für die schwedische Sprache wurde mit  „hen“ ein geschlechtsneutrales Personalpronomen „es“ neu eingeführt (in den 1960ern erfunden, aber erst 2015 ins Wörterbuch übernommen). Warum sollten Sprachwissenschaftler und Germanisten dazu nicht im Deutschen in der Lage sein? In anderen Sprachen ist dies sogar normal.

Das Beispiel, einen gerichtlichen Beschluss nur in der weiblichen Form zu schreiben, wurde abgelehnt, da man denken könnte, es gelte nur für Frauen (Paradox in sich?).

Das Argument, dass Frauen in den männlichen Bezeichnungen mitgemeint sind, zeigt auf, dass (wir ‚Männer‘) ja auch an die Frau mitdenken. Aber da ist wieder der Punkt, dass man doch an die anderen Geschlechter mitdenkt, aber nicht explizit ausspricht, weil:

 

  • sieht nicht schön aus
  • ist ja logisch, dass man alle meint
  • wir haben andere Probleme zu besprechen
  • etc.

 

Dann frage ich mich, seit wann sieht ein Wort schön aus? Nur weil ein -in, /in oder *in dran geschrieben wird, sieht es auf einmal doof aus? Warum fühlt man sich von einer Schreibform angegriffen?

Wenn man alle meint mit einer Sprache, warum fühlen sich viele dann nicht angesprochen? Woher kommt der Umbruch dann?

Seit wann kann man Probleme

1. gewichten, die mehr als 50% der Gesellschaft betreffen?

Und 2. warum wird überhaupt in Frage gestellt, ob dies wichtig genug ist?

 

Sprache verändert auch das Denken. Ich bin der Meinung, wenn du mich meinst, dann sprich mich doch auch einfach an. Denn nur so kann der Grundgedanke der trennenden Sprache aufgebrochen und der Horizont erweitert werden. So können wir als Vorbild vorangehen.

 

Ein Zitat zum Schluss

Die männliche Form markiert „Männer als Norm“, die weibliche Form kodiert „Frauen als Abweichung“

~ Goethe Institut: „Wie „Gender“ darf die Sprache werden?

 

 

So wollen wir es ab jetzt halten

Im Team haben wir uns jetzt dazu entschieden eine Art “gemäßigtes Gendern” zu nutzen: Wo immer möglich nutzen wir angepasste Begriff-Variationen – in unserem Beispiel wird aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern “Mitarbeitende”. Wenn wir, zum Beispiel Frauen und Männer gezielt ansprechen wollen, tun wir das eben genau so: Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Behelfslösungen wie *innen, :innen, usw. möchten wir nicht nutzen.

„Diversity“ betrachten wir für uns übrigens als die angestrebte natürliche Haltung.

 

So viel von uns. Wir würden uns, wie gesagt, sehr freuen, wenn Ihr uns Feedback, eigene Gedanken und Wünsche zu diesem Thema mitteilt – hier im Blog oder auch gerne als eine persönliche Nachricht an uns.


Links zum Thema

Goethe Institut: „Wie „Gender“ darf die Sprache werden?

Schweizer Bundeskanzlei: Leitfaden geschlechtergerechte Sprache

Warum gutes Arbeiten mit einem Check-in starten sollte …
Gastbeitrag von Marco Spee

 

Seit nunmehr 10 Monaten arbeitet der Großteil der Republik remote … die Tage sind ein kontinuierlicher Fluss von Videokonferenzen. Wir sitzen im Homeoffice und schauen fern. Abends fühlt es sich an wie ausgequetscht – irgendwas fehlt.

 

Und das „Irgendwas“ können Mitarbeiter wie Führungskräfte* erstaunlich gut benennen – das „Menscheln zwischendurch“, das Quatschen beim Kaffee – kurz: die informelle Kommunikation. Das was einfach so passiert, wenn Menschen zusammenkommen, das miteinander verbinden – nie war es uns so bewusst. Erst jetzt wo es fehlt.

 

Spannend wird es bei der Frage:

 

„Wie kreiere ich diesen Raum bewusst – insbesondere da, wo niemand mehr physisch zusammenkommt, nämlich digital?“

 

Frederick Laloux** ist einer der Pioniere auf dem Feld moderner, sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Er hat in seiner Arbeit als Berater immer wieder erlebt, dass viele aktuelle Formen der Zusammenarbeit strukturell zu Unzufriedenheit und somit zu schlechten Ergebnissen führen. Und hat sich weltweit Organisationen angesehen, die „anders“ arbeiten – bei denen die Mitarbeiter zufriedener sind und die Ergebnisse besser.

 

Geht das überhaupt? – Ja!

 

Und warum dieser Ausflug an dieser Stelle? Weil die Ergebnisse aus Laloux‘ Untersuchungen uns spannende Hinweise geben, um unsere aktuelle Herausforderung zu lösen: wie schaffe ich einen Raum für Verbindung von Mensch zu Mensch?

 

Laloux hat herausgearbeitet, dass integrale Organisationen (wie er sie nennt) durch drei (mehr oder weniger stark ausgeprägte) Organisationsprinzipien geprägt sind:

  1. Ein bestimmtes System von Selbstorganisation,
  2. die Orientierung an einem evolutionären Sinn oder purpose
  3. und die Integration der Ganzheit des Menschen.

Auch wenn der ein oder andere beim dritten Punkt den Hang hat, etwas Esoterisches zu hören und vielleicht schon gar nicht hinhört – trifft dieser Faktor den Nagel auf den Kopf.

 

In vielen der untersuchten Organisationen wurde schon vor dem Weg ins Homeoffice erkannt: das Schaffen von Räumen, in denen Menschen mehr als die professionelle Maske voneinander sehen, führt zu erfolgreicher Zusammenarbeit.

 

Emotionale Transparenz schafft ein besseres Verständnis füreinander, schafft psychologische Sicherheit, die wiederum zu konstruktiveren Diskussionen, höherer Konfliktkompetenz und am Ende zu qualitativ hochwertigeren Problemlösungen führt.***

 

 

Was können wir also von diesen Organisationen für den aktuellen Kontext lernen?

Übergeordnet:

  1. Es sind die vielen kleinen Praktiken, die Räume für menschliche Verbindung öffnen – ganz gleich, ob physisch beieinander oder remote
  2. und um diese Praktiken in Organisationen zu verankern, braucht es passende Formate, durch die diese Praktiken institutionalisiert werden
  3. und „der Fisch stinkt vom Kopf“ – wenn diese Formate von der Führungskraft nicht ernst genommen werden, können Sie es gleich vergessen.

 

Nun also endlich zur Überschrift dieses Textes:

Eine simple, einfache und doch hochgradig wirkungsvolle Praktik ist der „Check-in“.

 

Im Check-in nehmen wir uns zu Beginn eines jeden Meetings die Zeit, um ein Gefühl dazu zu bekommen, wie jeder einzelne „grade da ist“.

Das bedeutet nicht, welches Verkehrsmittel er gewählt hat oder wie weit der Weg aus dem Bett an den Schreibtisch war. Sondern es gibt jedem Teilnehmer den Raum, emotionale Transparenz zu schaffen für das, was eh im Raum ist – ausgesprochen oder nicht. Wie ist grade meine Verfassung – habe ich mich über etwas geärgert, hat mich etwas motiviert, bin ich gestresst … etc. Allein diese einfache Indikation ändert die Bewusstheit für die Zusammenarbeit und steigert somit deren Qualität.

 

Meine Kollegin hat grade Stress wegen einer wichtigen Deadline – okay, heute ist nicht der Tag, an dem wir kreativ über neue Lösungen diskutieren.

Mein Kollege kommt grade euphorisiert von seiner Jogging-Runde – heute kann ich mir gut seinen Rat zu einem schwierigen Thema einholen ….

 

Zusätzlich kann die Frage „Wann war es für dich ein guter Termin?“ weitere Transparenz schaffen, um Erwartungen sichtbar zu machen und fokussiertes, bedarfsorientiertes Arbeiten zu ermöglichen.

Der ein oder andere wird jetzt die Hände über dem Kopf zusammenschlagen und sagen, ach du meine Güte – das wird ja völlig aus dem Runder laufen. Sollen wir uns jetzt nur noch erzählen wie es uns geht?

 

Dass dies nicht passiert, liegt an Ihnen – bzw. an der Beachtung einiger Grundsätze für einen guten Check-in (bzw. ein gutes Meeting-Format im Allgemeinen):

 

  1. Es gibt eine klar definierte Moderatoren-Rolle.
  2. Der Moderator gibt Klarheit zur Ausgestaltung, Zeitrahmen und Ziel des Formates / Check-ins.
  3. Der Moderator gibt den Zeitrahmen für die Wortbeiträge vor – bei kleinen Gruppen z.B. eine Minute bei größeren Gruppen z.B. ein Satz und begrenzt die Wortbeiträge bzw. ermutigt zur differenzierten Beschreibung.
  4. Der Moderator achtet darauf, dass jeder dran kommt.
  5. Für ein Team bzw. eine Arbeitsgruppe ist es oftmals ein großer Schritt, ein ernsthaftes Check-in Format einzuführen. Menschen brauchen Zeit sich zu öffnen und müssen Vertrauen zum neuen Format aufbauen. Geben Sie der Gruppe Zeit, lernen Sie gemeinsam und gehen Sie mit gutem Vorbild voran 😉

 

Ein Check-in schafft so auch zahlreiche Anknüpfungspunkte für die fehlende informelle Kommunikation. Wenn ich weiß, was meine Kollegen und Mitarbeiter grade bewegt, kann ich darauf auch in einem Telefongespräch zurückkommen oder die Initiative ergreifen und meinem Kollegen Hilfe anbieten.

Und wie schon in Punkt 5 angedeutet, Sie erschließen mit dem Check-in eine neue Dimension der Kommunikation – tun Sie es mit einem guten Mix aus Leichtigkeit, Humor, Ersthaftigkeit und im „Probier-Modus“.

 

Und ich bin davon überzeugt – es wird die Qualität der Zusammenarbeit in Ihrer Organisation nachhaltig verbessern. Und das nur mit einer vermeintlich kleinen Praktik.

Marco Spee

 


MARCO SPEE

Coaching | Team development | Facilitation

 

»Ich begleite Unternehmen, die lebendige Verbindungen etablieren und stärken wollen. Die daran glauben, dass mit mehr Menschlichkeit im Umgang wesentlich mehr erreicht wird.«

 

Bei Teamentwicklung Lab führt Marco Spee von Hamburg aus Seminare und Workshops zu Teamcoaching und zur Teamentwicklung durch – wenn es Sinn macht, kombiniert er diese mit der Gewaltfreien Kommunikation nach Marshall Rosenberg. Ferner arbeitet er in den Bereichen Organisations-Transformation, New Work und Facilitation.

 

Kontakt:

www.new-work-lab.com

kontakt@marcospee.com

 


*Feedback aus ca. 20 Reflexionsformaten zur „Führung auf Distanz“ mit Führungskräften und HR-Mitarbeitern in meiner Arbeit als Coach und Trainer im Jahr 2020

**Frederick Laloux (2018), Reinventing Organsiations, Vahlen

***zum Erfolgsfaktor „psychologische Sicherheit“ und deren Stellenwert für „high-perfomance teams“ siehe Google Aristoteles Projekt

 

Die Aussage „Wir werden schlecht informiert“ basiert nicht auf fehlenden Informationen. Oder doch?

Unter anderem mit dieser These haben wir uns im Rahmen unserer Interview-Reihe beschäftigt.

57 Gestalter aus unterschiedlichen Unternehmen und Organisationen standen uns in den vergangenen Monaten in ca. 60-minütigen Interviews Rede und Antwort zu 11 Fragen und 7 Thesen rund um (digitale) Kommunikationskultur. Über 3.300 Minuten auszuwertendes Material sind zusammengekommen – und wie versprochen, geben wir, während die Auswertung noch läuft, erste Einblicke und Erkenntnisse.

 

Also: „Die Aussage wir werden schlecht informiert, basiert nicht auf fehlenden Informationen“. Was haben wir dazu erfahren?

 

„Es gibt da eine Sinuskurve,
die schwingt immer zwischen „Die Personen im Unternehmen haben zu wenig Informationen“
– dann werden Formate, Tools usw. eingeführt, die die Mitarbeiter mit Informationen versorgen sollen.
Dann erreicht man irgendwann einen Hochpunkt, dann sagen die Mitarbeiter „Wir kommen gar nicht mehr zum Arbeiten, wir haben viel zu viele Informationen“ und dann entwickelt es sich wieder in die Gegenrichtung.
Ich habe es aber auch noch nie erlebt, dass alle gesagt haben, ich fühle mich richtig informiert.
Das macht es ja noch komplizierter:
Es gibt ja nicht nur eine Kurve, sondern jeder Mitarbeiter hat seine eigene Kurve.“

 

Wie kommt das? Die Antworten sind genauso divers wie unsere Interviewten und Partner in ihren Fachgebieten. Knapp ¾ der Befragten sind sich aber einig, dass sie die These mit einem klaren oder einem eingeschränkten „ja“ beantworten. Interessant, oder?

 

Anzahl der Personen pro Antwort

 

Bei der Aufarbeitung der Texte für unsere Analyse sind uns einige besonders oft behandelte Themen aufgefallen. 3 davon möchten wir heute mit Euch teilen:

Hol- und Bringschuld

Wahrscheinlich nicht überraschend, wird die Frage „Sind Informationen eine Hol- oder eine Bringschuld?“ sehr häufig thematisiert.

„Es gab noch kein Unternehmen, wo ich das nicht gehört habe“

Inwieweit ist man selbst, egal ob als Mitarbeiter, Geschäftsführer oder Führungskraft, verantwortlich Informationen weiterzugeben – oder sich selbst zu beschaffen? Ist es die Aufgabe von Vorgesetzten alle verfügbaren Informationen weiter zu geben? Oder ist der Mitarbeiter in der Holschuld, um Informationen zu erfragen? Welche Informationen sind relevant? Muss der Vorgesetzte nur Regelinformationen weitergeben und den Rest sollte der Mitarbeiter erfragen? Wer legt fest, was relevant ist?

 

  • Über welchen Informationsumfang sprechen wir?
  • Wer hat welche Verantwortung für Informiertheit zu sorgen?
  • Welche Verantwortung darf delegiert werden, welche Information muss selbst gegeben oder geholt werden?
  • Wie weit ist man selbst verantwortlich?
  • Was ist jetzt „eine fehlende Information“? – Ist sie gar nicht da oder wird sie nicht gefunden?

 

Und selbst wenn das alles geklärt ist, handeln ja Menschen. Denn: Artikulieren wir immer das, was wir denken? Wie viel spricht man wirklich aus und wie viel ist in unserem Kopf, weil es für uns trivial und selbstverständlich ist?

 

„Also ich selber erwische mich immer wieder dabei, dass ich Information unbewusst nicht weitergebe, weil ich denke, die sind für andere nicht relevant.“

 

Was wir glauben gesagt zu haben, und was wir wirklich gesagt haben, stimmt nicht immer überein.

 

„20 % von dem wir behaupten es gesagt zu haben, haben wir nicht gesagt – weil es uns zu selbstverständlich schien“

 

Unsere Gedanken dazu

Vielleicht wird es helfen eine Informationskultur zu schaffen, die dazu anregt, dass alle Parteien sich aufgefordert fühlen, Frage und Antwort zu geben.

 

Die Art und Weise

„Informationen können auf vielen Wegen verbreitet werden, wenn man fehlerhaft kommuniziert, wo welche zu finden sind, ist das auch eine fehlende Information“

 

Reicht eine E-Mail an alle Mitarbeiter aus? Oder reicht es, ein Intranet regelmäßig zu pflegen? Denn dort stehen ja alle Informationen.

 

„Hättest Du ja lesen können“

 

Oder sollte man doch alles mündlich und zu jedem Mitarbeiter oder zu jedem Team weitergeben?

 

„Durchlesen hilft oft nicht – der Gesamtkontext fehlt schnell“

 

Aber Mund-zu-Mund ist fehleranfällig.

 

„Was wir glauben gesagt zu haben und was wir wirklich gesagt haben stimmt nicht immer überein.“ Ja –noch einmal – diesmal nicht das „ob“ wie oben, sondern das gemeinsame Verständnis des „was“.

 

Oder doch eine Kombination aus allen Möglichkeiten? Welche Absicherungen reichen aus und welche sind erforderlich?

 

„Heute ist ja eine Information nicht immer nur eine reine Information, sondern da steckt häufig sehr, sehr viel dahinter und man ist sich der Tragweite nicht immer bewusst, wenn man da etwas nicht weitergibt.“

 

Und dann noch die Sache mit der Relevanz:

 

„Die glauben, sie hätten eine top Informations-Datenbank, wo jeder seine hundert Angaben gemacht hat. Und da steht alles drin. Aber Du merkst – „Blödsinn.“

 

„Also sie kann auf fehlenden Informationen beruhen, natürlich, aber in der Regel ist es so, dass es nicht daran fehlt, dass Kommunikationsangebote da sind, sondern dass diese Angebote nicht wahrgenommen werden und dann ist die große Frage, warum werden sie nicht wahrgenommen.“

 

Am Ende bleibt die Frage, wie hilfreich wäre es wenn jeder alles weiß, oder wissen könnte? Nicht jeder kann mit den vielen Information etwas anfangen oder interpretiert sie in der Masse vielleicht falsch – versucht Relevanz herzustellen wo keine ist. Oder andersherum. Außerdem möchte vielleicht auch nicht jeder Mitarbeiter über alles informiert werden und sieht es als Aufgabe der Führungskraft, Informationen zu filtern und nur die relevanten Informationen weiter zu geben.

Unsere Gedanken dazu

Jedes Unternehmen könnte Informationswege oder Kanäle kommunizieren, wie, wo und wann welche Informationen gefunden werden können, und wer wofür verantwortlich ist – als Grundgerüst. Diese Grundkultur wäre dann die Basis für angepasste Nebenabsprachen. Zum Beispiel könnte man als Führungskraft im Vorwege filtern, welche Informationen sollte man persönlich weitergeben und welche kann man ins Intranet stellen oder per E-Mail verteilen? Wichtige und entscheidenden Informationen hat wahrscheinlich jeder lieber in einem persönlichen Gespräch, Meeting oder Versammlung.

Das Gefühl informiert zu sein

Aus unserer Sicht besonders interessant ist das immer wieder angesprochene Gefühl unserer Gesprächspartner, dass es eigentlich nicht in erster Linie um Informationen geht, sondern um sich informiert zu fühlen – also eine Emotion.

 

„Das ist so eine sehr interessante Aussage. Weil das ist so eine Aussage, wo die Leute selber gar nicht wissen, was sie damit meinen, sondern das Gefühl haben, dass sie schlecht informiert werden. Das kann an den fehlenden Information hängen, aber es kann auch schlecht kommuniziert sein, es kann Silo-Kommunikation sein, ich glaube, das ist erstmal ein Gefühl bei den Leuten, das unterschiedliche Ausprägungen haben kann.“
„Ich kann täglich informieren, jedoch muss es die Leute auch ansprechen.“
„Was glauben Sie, worauf basiert in der Regel diese Aussage? Darauf, dass sich die Mitarbeiter nicht mitgenommen fühlen – also auf einem Gefühl. Und das resultiert wiederum aus der Art und Weise oder dem Zeitpunkt, also das ist vielgestaltig, aus Kommunikationsfehlern an der Stelle, würde ich sagen.“

 

„Wenn Mitarbeiter sich nicht gut informiert gefühlt haben, dann war es meistens, dass sie das Gefühl hatten, sie wurden übergangen, sie sind nicht mit einbezogen worden. Also die Informationen waren meistens da, aber nicht in der Form, wie der Mitarbeiter sie gebraucht hätte – der Abgleich zu den Kommunikationsbedürfnissen der Mitarbeiter ist wichtig.“

 

„Mein Eindruck ist, dass die Informationen immer da sind, der Weg aber der falsche ist, der gewählt wurde. Dass es mündliche Verstärker gebraucht hätte, um es wirklich zu transportieren, dass eine Mail nicht ausreicht, dass der Verdacht da ist: das hat sie ja so nicht gemeint, etc. Was ich immer durch eine mündliche Kommunikation wesentlich besser hinkriege. Und weil es nicht die Sachinformation ist, sondern der Wunsch nach Eingebundensein.“

 

„Man kann sehr viel informieren und trotzdem fühlt sich der Mitarbeiter schlecht informiert. Das passiert, das ist so. Man muss den Nerv treffen, nicht nur die Inhalte.“

 

Unsere Gedanken dazu

Die Punkte 1, 2 und 3 verlaufen ineinander. Wenn die Art und Weise geklärt ist – wie und durch wen Informationen verteilt und aufgenommen werden – ist es  wichtig dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter das Gefühl gewinnen, dass sie eingebunden sind. Das man Teil der gesamten Organisation ist. Und dass der Austausch von Information und Kommunikation gefördert und gefordert werden. Das Gefühl zu bekommen – man ist wichtig und wir nehmen uns die Zeit diese Informationen mit euch zu teilen.

 

 

Wir hoffen das wir euch mit diesem Blog Post angeregt haben, einmal zu reflektieren

A) Wie steht ihr zu der These: „Die Aussage „Wir werden schlecht informiert “ basiert nicht auf fehlenden Informationen.“?

B) Was habt ihr nach dem Lesen des Textes für Ideen was man in seiner eigenen Kommunikationbesser machen kann?

und C) Was meint ihr? Reicht eine E-Mail an alle Mitarbeiter aus?

 

Lünale 2020 ONLINE | Freitag 13. November 2020 ab 19.00

Die Gewinner wichtiger regionaler Wirtschaftspreisen werden anlässlich der Lünale 2020 geehrt.

Erstmals wird die Preisverleihung für einen sehr viel größeren Zuschauerkreis erlebbar sein, denn sie findet auch – und angesichts der wieder ansteigenden COVID-19 Fallzahlen in Deutschland ausschließlich, als Livestream und damit ohne Publikum statt.

Die Veranstaltung steht auch in diesem Jahr unter der Schirmherrschaft des Niedersächsischen Ministerpräsidenten Stephan Weil, und ist in ein unterhaltsames Rahmenprogramm eingebettet. Die Zuschauer können über das Videoportal YouTube noch während der Sendung ihre Kommentare abgeben und Fragen an den Veranstalter übermitteln.

Weitere Informationen zur Lünale 2020, sowie den Videofilm der Preisverleihung, finden Sie unter www.luenale.de. Ab 19.00 Uhr steht dort der Link zum Video-Streaming bereit.

Unser Mutterhaus das CCMI, unterstützt die Lünale seit 2015 als Goldsponsor. Wir danken dem Team der WLG für die unermüdliche Arbeit!

Die 7 Thesen – erste Ergebnisse unserer Interview-Reihe

Seit Mitte Juni führen wir qualitative Interviews zur (digitalen) Kommunikationskultur in Unternehmen und freuen uns nun, euch die ersten Ergebnisse präsentieren zu können.

 

Dafür stellt sich nun erstmal die Frage:

 

Was haben wir eigentlich genau gemacht und warum?

 

Fangen wir mit dem Interview-Design an:

Wir sind nach ausführlicher Literaturarbeit zu dem Ergebnis gekommen, dass die derzeit zur Verfügung stehende Literatur zu den Themen Kommunikationskultur, Kommunikation in Unternehmen, interne Kommunikation, digitale Kommunikation etc. nicht ausreichend ist, um die Ziele des Forschungsprojektes zu erreichen. Daher haben wir uns zur Generierung zusätzlichen Wissens sowie praxisorientierter Erfahrungswerte zur Durchführung einer zweiteiligen Interview-Reihe entschieden.

 

 

 

 

Im Fokus der Interview-Reihe #1 standen die „Gestalter“ – also vornehmlich Personen, bei denen wir von einem hohen Einfluss auf die Gestaltung der Kommunikationskultur im Unternehmen ausgehen. Dies sind z.B. Geschäftsführer, Abteilungs- oder Bereichsleiter, aber auch Externe wie Coaches und Berater.

 

Geführt haben wir:

 

 

Diese Interviews haben wir unter der übergeordneten Zielsetzung geführt Wissen und Erfahrungswerte zu generieren und haben diese Zielstellung in 4 Teilziele heruntergebrochen:

 

 

Basierend auf den Ergebnissen der Literaturarbeit und unseren Zielstellungen haben wir dann 11 offene Fragen sowie 7 Thesen formuliert, die wir primär qualitativ auswerten, aber auch eine gewisse quantitative Betrachtung ermöglichen.

 

 

Die Gesamtergebnisse sind für einen Blogbeitrag leider etwas zu umfangreich, daher möchte ich euch hier einen Überblick über die Ergebnisse der Thesen geben und in den kommenden Wochen folgen dann Details zu den einzelnen Thesen und Fragen sowie eine Gesamtveröffentlichung.

 

Aber bevor ich euch die Ergebnisse der Thesen nun vorstelle – vielleicht habt ihr ja Lust, diese selbst erst einmal auszuprobieren:

 

 

 

 

Die Ergebnisse der 7 Thesen – ein Überblick

Ich möchte euch an dieser Stelle ganz bewusst erstmal nur einen ersten Überblick über die Ergebnisse geben. Guckt sie euch an, denkt darüber nach, reflektiert und seid gespannt auf Details zur These 7 in der kommenden Woche.

 

Eine gute Kommunikationskultur basiert für alle Unternehmen auf den gleichen Erfolgsfaktoren

 

Die EINE Kommunikationskultur gibt es nicht – interne Kommunikationskultur ist die Summe individueller Kommunikation und von Kommunikation in Subkulturen

 

Interne Unternehmenskommunikation entscheidet über den (wirtschaftlichen) Erfolg eines Unternehmens

 

Die interne Kommunikationskultur wird allein durch die Mitarbeiter bestimmt

 

Führungskräfte müssen als Kompass in der Informationsflut agieren

 

Eine gute Kommunikationskultur erfordert ein hohes Maß an Reflexionsfähigkeit

 

Die Aussage – Wir werden schlecht informiert! – basiert nicht auf fehlenden Informationen

 

Abschließend noch mein ganz persönliches Fazit aus den Interviews:

Kommunikationskultur ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Unternehmen,
den wir gemeinsam positiv gestalten sollten.

Eure Ines

 


 

Leuphana Digital Leadership Campus 2020 – „Build Your Leadership Muscles“

Am 05. November fand der Leuphana Digital Leadership Campus 2020 mit dem Thema „Build Your Leadership Muscles – Ein virtuelles Zirkeltraining für Führungskräfte und HR“ statt. Die ausschließlich digital stattfindende Konferenz lockte mehr als 200 Teilnehmende in das digital nachgebildete Zentralgebäude der Leuphana Universität Lüneburg.

Nach der Begrüßung durch Prof. Dr. Spoun, Präsident der Universität, und Frau Prof. Dr. Remdisch, Leiterin der leadershipgarage, stimmten Speaker wie Norbert Janzen (Managing Director and Head of HR, IBM), Prof. Dr. Joerg Dederichs (Geschäftsführer 3M Deutschland) und Markus Trost (Partner, Odgers Berndtson) auf die nachfolgenden Workouts in 3 Trainings-Zirkeln ein.

Hier ging es dann theoretisch und praktisch zur Sache: „Digital Performance Through TOOLS“, „Digital Performance Through INTERACTION“ und „Digital Performance Through SKILLS“ mit je 7 Stationen stärkten die Teilnehmenden durch top-aktuelle Informationen, Denkanstöße und Praxis-Workouts.

 

Wir waren mit zwei Sessions dabei:

  • Vorstellung erster Ergebnisse aus unserer Interviewreihe #1

  • Eine praktische Übung zur bewussten (digitalen) Kommunikation

Unser Mutterhaus, das CCMI, zeigte in einer eigenen Session wie mittels eines „Digital Maturity Models“ klare Anforderungen für eine angemessene und effiziente digitale Transformation definiert werden können.

 


Links

Website der Konferenz

leadershipgarage

CCMI

rebellen-net(t)iquette – Part #1

netiquette: „Gutes oder angemessenes und achtendes (respektvolles) Benehmen in der elektronischen Kommunikation“

 

In den letzten Wochen und Monaten habe ich viel Zeit in Online-Meetings und Online-Konferenzen verbracht. Und auch privat wird die „Videotelefonie“ immer mehr. Zum Thema Kommunikation – hier eindeutig digitaler Art – gab es für mich einiges zu erleben (;o) und zu lernen.

Als gute Rebellen versuchen wir Dinge gut, oder sogar besser zu machen – selbst und auch für andere. In diesem Zusammenhang also:

 

Online-Meetings für alle Teilnehmer und mich ermüdungsfrei, interessant und störungsfrei gestalten – egal ob als Einladender/Veranstalter oder Teilnehmer.

 

Ich möchte daher heute mein persönliches „Online-How-to“ mit euch teilen.

 

Die #rebellen-net(t)iquette

Ort und Ausstattung

Ich sorge für einen gut belüfteten Platz in einer ruhigen Umgebung, um frühzeitiger Ermüdung vorzubeugen.

Um Störungen zu vermeiden hänge ich ein Schild an meine Büro/Zimmer/Wohnzimmer/Kinderzimmer/…-Türe „Online-Meeting – bitte leise sein“.

Ein Fenster ist nur dann dauerhaft geöffnet, falls sichergestellt ist, dass keine Geräusche stören – dazu gehören auch Vogelgezwitscher, vorbeifahrende Autos oder spielende Erwachsene und Kinder.

Mein Handy ist leise und Vibration ausgestellt und liegt auf dem Display. Ich behalte es in Reichweite, falls etwas mit dem Konferenz-Tool nicht funktioniert, eine Online-Abstimmung per Handy durchgeführt werden soll, oder Ähnliches in Zusammenhang mit dem Meeting selbst.

Mein Sitzplatz bietet

  • genügend Raum für Rechner und Bildschirm oder den Laptop,
  • plus einen Block für Notizen,
  • ein Glas/Becher (ohne Löffel) nebst Flasche/Kanne für Wasser oder Tee und Untersetzer,
  • ein paar Kekse oder sonstige kleine Snacks,
  • und eine Packung/Box Taschentücher.

 

[- Auf all das achte ich übrigens auch bei Offline-Meetings -]

 

Weiter achte ich auf ein gut funktionierendes Equipment

Ein vernünftiges Mikrofon,
damit ich gut zu verstehen bin und nicht so laut zu sprechen brauche. Das ist nicht nur für mich anstrengend, sondern auch für die Zuhörer. Ich habe mir mittlerweile ein Stand-Mikro besorgt, da das eingebaute Mikro von meinem Rechner nicht so toll ist. Außerdem kann ich es direkt vor mich stellen.

 

Eine vernünftige Kamera, gemeinsam mit dem Monitor ungefähr auf Augenhöhe.
Es geht ja nicht nur darum ein qualitativ gutes Bild zu übermitteln. Wichtig sind auch der richtige Bildausschnitt und die Möglichkeit dem Gegenüber wenigstens einigermaßen in die Augen sehen zu können, ohne selbst den Bildschirm komplett aus dem Blick zu verlieren. Auch möchte ich nicht auf den/die anderen herauf- oder herabblicken. Insgesamt möchte ich mich natürlich bewegen können, ohne aus dem Bildbereich zu rutschen, gleichzeitig aber soll meine Mimik jederzeit gut erkennbar sein. Sonst könnten wir ja auch telefonieren. (:o)

Hier habe ich schon einiges ausprobiert, bin aber noch nicht ganz zufrieden. Der Zukauf einer frei positionierbaren Kamera hat schon viel gebracht. Was den Bildausschnitt angeht, wird es wohl nicht ohne Kompromisse gehen. Ich versuche eine bequeme Sitzposition und möglichst eng beieinanderliegende Sichtlinien auf Monitor und Kamera auszubalancieren. Ich richte die Bildschirmhöhe so aus, dass meine Augen auf Höhe des oberen Drittels sind, wenn die Kamera oben auf dem Bildschirm sitzt. Steht sie eher unterhalb des Monitors, versuche ich die Augenhöhe in Richtung des unteren Randes zu bekommen.

 

Nutze ich einen Laptop,
stelle ich ihn auf ein paar Bücher oder eine Bananenkiste. Nutze ich einen Tischmonitor, ist es einfacher, soweit er verstellbar ist.

 

Ein Handy
ist für mich übrigens nur im absoluten Notfall mal das Mittel der Wahl, denn dann ist der Bildausschnitt sehr klein, das Bild schwankt immer wieder – kurzum, aus Respekt für andere, sollte ich auf das Handy zur Teilnahme an Meetings verzichten.

 

Zum Bildausschnitt
gehört für mich auch mein Hintergrund. Je ruhiger der ist, desto besser kann ich wahrgenommen werden. Auch sollte er nicht spiegeln, oder sich bewegen.

 

Ausreichend Licht
von rechts, links und vorne, damit meine Mimik jederzeit gut erkennbar ist. Achtung: Nicht von hinten, sonst bin ich nicht mehr erkennbar.

 

Der Monitor
selbst sollte nicht zu klein sein, insbesondere wenn ich die Präsentation, mehrere Sprecher und vielleicht noch einen Raumausschnitt im Blick behalten möchte. Für mich ist das vor allem bei Diskussionen wichtig – Thema und Menschen gleichermaßen im Blick behalten zu können. Vielleicht arbeite ich ja auch aktiv am Bildschirm und suche gleichzeitig den Kontakt zu denjenigen, mit denen ich gerade an etwas arbeite. Der Blick in die Kamera hilft mir da nicht weiter. Wenn möglich, nutze ich daher zwei Monitore.

 

Vernünftige Lautsprecher.
Ich habe für mich festgestellt, dass ich deutlich weniger ermüde, wenn ich nicht über die doch eher plärrenden PC- oder Monitorlautsprecher zuhöre. Das gilt besonders, wenn mein gegenüber eben kein gutes Mikrofon hat oder brummelt.

 

Eine stabile Internetverbindung.
„Ich wähl mich nochmal ein“ wird wohl immer wieder passieren. Im Zweifel installiert das Betriebssystem gerade im Hintergrund ein Update, oder die Nachbarschaft streamt. Trotzdem versuche ich darauf zu achten, wie der Handy/W-Lan/Lan-Empfang ist.

 

 

Jetzt denkt ihr vielleicht „Puh – das ist teuer.“ Und je nachdem was das zugekaufte Equipment ist, stimmt das auch. „Und aufwändig“. Stimmt auch. Aber ziehen wir uns nicht für unsere gute Wirkung bei Meetings bewusst passend an? Wir sprechen deutlich und bei größeren Konferenzen und Tagungen nutzen wir Mikrofone und gute Beamer, verdunkeln den Raum und sorgen für eine ruhige Atmosphäre.

 

Einiges kann aber auch schlicht umfunktioniert werden: Wir nutzen den Monitor des Kollegen, der gerade im Homeoffice ist. Vielleicht können wir den auch gleich mit nach Hause nehmen, den Bildschirm – nicht den Kollegen (;o). Oder wir richten in der Firma ein paar Online-Meeting-Plätze ein. Außerdem sparen wir ja auch die eine oder andere Anreise.

 

Kopfhörer finde ich persönlich übrigens nicht so schön. Sie lösen zwar fast alle akustischen Probleme, ich selbst fühle mich aber in meiner Bewegungsfreiheit eingeschränkt – das gilt auch für kabellose In-Ears. Bluetooth reicht halt nicht so weit und die Störgeräusche sind furchtbar, wenn ich mal kurz in die Bio-Pause muss. Und wenn mein Gegenüber Mickymäuse trägt – naja – da sind wir dann wieder beim Thema passend anziehen …

 

Vor dem Online-Meeting

Ich bin vorbereitet und pünktlich – das ist meines Erachtens in Online-Zeiten noch wichtiger als in Offline-Meetings. Das heißt für mich:

  • Ich habe kurz das Equipment gecheckt.
  • Ich weiß, welches Konferenz-Tool genutzt wird, habe mich vergewissert, dass ich die grundlegenden Bedienelemente kenne und dass ggf. der letzte Softwarestand installiert ist.
  • Ich habe mich gecheckt – am Besten über das Testbild am Monitor.
  • Brille sauber.
  • Bio-Pause gemacht.
  • Handy lautlos.
  • Ich weiß wer teilnehmen wird.
  • Ich bin eher 5 Minuten früher im Online-Raum und warte vorbereitet-entspannt auf den Start.

 

Im Meeting

Gute Erfahrungen habe ich damit gemacht von Anfang an ausreichend Pausen zu vereinbaren und vorher anzukündigen, wann diese sind:

  • Bio-Pausen
  • Getränke nachfüllen
  • Strecken und Atmen, vielleicht ein kurzer Spaziergang durchs Haus/Büro

 

Spätestens ab einer Gruppengröße von 5 oder mehr Personen ist es hilfreich neben dem Vortragenden einen Online-Moderator zu benennen, der auf Wortmeldungen und Sprechzeiten achtet, Hilfestellung bei technischen Problemen geben kann und Nachzügler (wieder) ins Meeting lässt.

Zu Beginn hilft es sehr abzufragen, ob alle Teilnehmer mit dem Konferenz-Tool vertraut sind. Das würde ich selbst bei einer größeren Teilnehmerzahl in Kombination mit einer kurzen Vorstellungsrunde einzeln machen.

 

Anschließend hilft es einige Regeln zu vereinbaren:

  • Bitte die Mikrofone ausmachen, wenn nicht gesprochen wird – ja, ich weiß – ein Evergreen.
  • Den Chatbereich öffnen.
    • Für Fragen und Wortmeldungen.
    • Für Anregungen und Anliegen an den Online-Moderator.
  • Die Kameras eingeschaltet lassen. Das schafft Vertrauen und ermöglicht eine persönlichere Ansprache. Wir treffen uns ja in einer Videokonferenz, um auch visuell zu interagieren. Das gilt für beide Seiten. Wenn der Vortragende neben seinen Folien auch interessierte Gesichter sieht, wird er mehr Spirit rüberbringen. Und wenn ich mir als Teilnehmer bewusst bin, dass ich in der Gemeinschaft sichtbar anwesend bin, bekomme ich ebenfalls mehr mit. So geht es mir zumindest.
  • Auch wenn sich alle Teilnehmer mit dem Konferenz-Tool auskennen, finde ich es gut daran zu erinnern, dass, je nach verwendetem Tool, unterschiedliche Ansichten eingestellt werden können und es sich lohnt das während des Meeting auch zu tun:
    • Nur der Sprecher (langweilig)
    • Alle Teilnehmer (macht je nach Monitorgröße am meisten Spaß)
    • Sprecher groß und der Rest kleiner daneben (dito Monitorgröße)
    • Nur die Präsentation/der geteilte Bildschirm (würde ich nicht empfehlen)
    • Die Präsentation und der Sprecher (Passt während des Vortrags)
    • Die Präsentation und der Sprecher, sowie kleiner die anderen Teilnehmer (Yeah!)
  • Langsam und deutlich sprechen.
  • Sich nicht während des Sprechens vom Mikro entfernen oder die Hand vor den Mund halten.

 

Zum Schluss vielleicht noch ein paar Dinge, die ich vermeide

Ich spreche nach Möglichkeit nicht nebenbei mit nicht sichtbaren Personen. Das gilt besonders dann, wenn das Online-Meeting sensible Themen behandelt.

Ich achte jeweils auf meine Position zur Kamera, wenn ich mich bewege, wenn ich vielleicht aufstehe, um etwas zu holen. Ob die anderen Teilnehmer so interessiert am Reißverschluss meiner Hose sind … ich glaube nicht.

 

Soweit für dieses Mal. Bleibt gesund! Habt Online Spaß!

Euer Oliver

Wird Kommunikation erst heute wichtig?

In den letzten Wochen und Monaten der Pandemie konnten wir alle erleben, wie Stimmen laut geworden sind – sei es im Radio, in Interviews, in Artikeln oder im Bereich Social Media – die immer wieder Botschaften verkünden, wie

 

„Kommunikation wird immer wichtiger“

oder

„Warum die interne Kommunikation in Zeiten von Corona wichtiger ist denn je“

oder

„Nie war Kommunikation von Unternehmen wichtiger, herausfordernder, aber auch chancenreicher“

 

Und jedes Mal wenn ich eine dieser Aussagen höre denke ich:


Das fühlt sich so für mich nicht richtig an.

 

Unser Forschungsprojekt ist ja entstanden, weil ich in meinen Beratungsprojekten immer wieder die Erfahrung gemacht habe, dass der Fokus von Auftraggebern oft eher auf Prozessoptimierung oder Strategieentwicklung liegt – Kommunikation und Kultur dabei für die Umsetzung aber meist als nicht relevant angesehen werden. Dadurch konnte ich – zumindest aus meiner Sicht – nicht die Erfolge erzielen, die möglich gewesen wären. Mein Frust ist dadurch stetig gewachsen.

 

Aus meiner Sicht war und ist Kommunikation schon immer wichtig – das Bewusstsein für diese Wichtigkeit nimmt nur in der aktuellen Situation zu.

 

Aber warum ist das eigentlich so?

Warum ist das Bewusstsein für die Relevanz von Kommunikation – und ihr kulturelles Umfeld – in Unternehmen bisher so gering ausgeprägt?“

 

Vielleicht haben wir nach der Auswertung unserer ersten Interviewreihe bereits eine grobe Idee, mit welchen Hemmnissen für das Thema Kommunikation wir es zu tun haben.

 

Vielleicht habt ihr aber dazu schon heute eine These oder Idee die Ihr mit uns teilen mögt?


Dann schreibt uns eine Mail oder hinterlasst hier eine Nachricht.

 

Eure

Ines

 

 

PS:
Wir arbeiten übrigens gerade auf Hochtouren an unseren ersten Studienergebnissen, die wir dann auf dem „Digital Leadership Campus“ der leadershipgarage am 05. November vorstellen werden.

Das Potenzial der persönlichen Haltung 

Wir haben im Rahmen des Projektes schon viele tolle Kontakte geschlossen und möchten mit euch, neben unseren persönlichen Sichtweisen und Erfahrungen, natürlich auch andere Perspektiven und Erkenntnisse teilen. Freut euch künftig also immer wieder auf spannende Gastbeiträge.

Und damit wünschen wir euch viel Spaß mit unserem ersten Beitrag von Martin Permantier zum Potenzial der persönlichen Haltung.

 

Digitale Transformation braucht persönliche Entwicklung
von Martin Permantier

Wenn wir die digitale Transformation aktiv gestalten wollen, ist das Mindset und damit der Reifegrad der Persönlichkeit aller Beteiligten entscheidend. Die Fähigkeit zur Transformation wächst, je weiter der Horizont aller reicht. Es kommt darauf an, wie wir die Welt sehen.

Dieses persönliche Bild von der Welt verändert sich im Laufe unserer Reifung. Wie dies geschieht, haben Forscher vielfach untersucht und interessante Erkenntnisse gewonnen. Auf Grundlage dieser Forschungsergebnisse haben wir (Short Cuts GmbH) ein Modell entwickelt, das hilft zu erkennen, in welcher Haltung Führung und Mitarbeitende handeln. Dadurch wird sichtbar, wo Entwicklungspotenziale für die Individuen und für das Unternehmen liegen.

 

Wenn die Führung sich selber weiterentwickelt und lernt, emotional zu führen, kann sie Mitarbeitende in unterschiedlichen Haltungen optimal führen.

 

Das hilft, Umbruchsituationen und neue Herausforderungen gut zu meistern. Das Unternehmen gewinnt dann an Innovationskraft und wird damit auch interessant für „High Potentials“.

 

Haltung ist individuell

Jeder kennt das: Sie sind in einem Unternehmen und haben das Gefühl, „Die ticken anders“, „Irgendwie ist das hier nicht meine Welt“, „So wie die will ich nicht arbeiten“. Was anderen Menschen wichtig und bedeutsam erscheint, stößt Sie vielleicht ab oder ist schlicht uninteressant für Sie. Das liegt ziemlich wahrscheinlich daran, dass Ihre (eigene) Haltung und die Haltung des Unternehmens nicht zueinander passen.

Die Haltung, das Mindset wird bestimmt von der Art und Weise, wie wir unser Weltbild konstruieren. Wie sich diese Wirklichkeitskonstruktion im Laufe unserer Reifung verändert, ist von vielen Entwicklungspsychologen untersucht worden. Dazu gehören Jean Piaget, Abraham Maslow, Ken Wilber, Jane Loevinger und Clare Graves.

 

 

 

Neu sind zwei Erkenntnisse: Diese Entwicklungen sind nicht mit einem bestimmten Alter abgeschlossen und Kulturen entwickeln sich auf ähnliche Weise – als kollektives Abbild unserer inneren Reife. Die Entwicklung der Haltung zu fördern, bedeutet nicht, dass alle mit dem gleichen Mindset unterwegs sein müssen. Es ist allerdings hilfreich, insbesondere in den Führungsfunktionen, Menschen mit einem hohen Reifegrad einzusetzen, die eine gewisse Bandbreite an Haltungen einnehmen können. Denn die bisher durchlaufenden Haltungen bleiben also im Handlungsrepertoire erhalten.

 

Führungskräfte mit einer reifen Haltung bringen die Voraussetzungen für zwei wesentliche Aufgaben der Führung mit:

  1. Die Haltung ihrer Mitarbeitenden zu erkennen und sie so zu führen, dass sie ihren optimalen Beitrag zum großen Ganzen leisten können. Unabhängig davon, ob sie Dienst nach Vorschrift leisten oder selbstorganisiert arbeiten.
  2. Mitarbeitende, die sich weiterentwickeln wollen, darin zu unterstützen.

 

Das ist im Grunde das, was wir in einem tieferen Sinn unter einem attraktiven Arbeitgeber verstehen: Unternehmen, die ihre eigene Haltung reflektieren und ihren Mitarbeitenden mit ihren unterschiedlichen Haltungen Möglichkeitsräume bieten

 

 

1. Die Entwicklung von Haltungen

Die biographisch nacheinander entstehenden Haltungen und Reifegrade lassen sich wie folgt beschreiben:

 

Die selbstorientiert-impulsive Haltung

In unserer Entwicklung durchlaufen wir diese Lernphase im Alter von ca. zwei bis fünf Jahren. In der selbstorientiert-impulsiven Haltung sind wir noch stark in uns und unseren Bedürfnissen gefangen. Unsere Gedanken und Gefühle sind uns noch nicht bewusst. Reflektierendes Denken und das Erfassen längerer Zeiträume ist in dieser Haltung noch nicht möglich. Feedback wird zurückgewiesen und wir bleiben im stereotypen Denken, das sich vor allem auf Konkretes und wenig auf Abstraktes bezieht. Andere Menschen sind Mittel zum Zweck und unser Verhalten ist opportunistisch geprägt.

Unser eigenes emotionales Erleben können wir noch nicht erfassen oder steuern. Es fehlt die Kompetenz, anderen Menschen empathisch zu begegnen. Die Denkweisen sind eher simpel, die anderen sind immer Schuld und der andere hat angefangen. Wir sind tendenziell in einer Verteidigungshaltung, weil es an innerer Sicherheit und echter Selbstbewusstheit fehlt.

 

Die gemeinschaftsbestimmt-konformistische Haltung

Wir lernen diese Haltung ab dem Zeitpunkt, wo wir bewusst von „Wir“ sprechen. Sie begleitet uns meist durch die Grundschulzeit. In der gemeinschaftsbestimmt-konformistischen Haltung lernen wir Regeln und Normen, die sich an unserem Umfeld ausrichten. Unsere Gedanken und Gefühle sind noch unterdrückt. Unsere Identität wird stark durch die Zugehörigkeit zu einem „Wir“ definiert und weniger durch unsere Individualität. Gehorsam und Unterordnung sind in dieser Haltung vorherrschend. Damit verbunden sind starke Schuldgefühle, wenn wir den Konventionen nicht entsprechen. Wir haben den Wunsch, das Gesicht zu wahren. Wir stehen unter einem hohen Anpassungsdruck, der uns Konflikte vermeiden lässt. Lieber vermeiden wir und weichen aus. Unsere eigenen Gefühle und unser Innenleben sind für uns noch schlecht greifbar. Kritik wird akzeptiert, wenn sie sich auf die Prinzipien bezieht, die extern festgelegt wurden. „Der Lehrer hat aber gesagt, dass …“

 

Die rationalistisch-funktionale Haltung

Die rationalistisch-funktionale Haltung ist die nächste Kompetenzerweiterung und der Beginn des psychologischen Ich. Die beginnende Selbstwahrnehmung erlaubt uns einen differenzierten Blick auf uns selbst. Jetzt können wir verschiedene Perspektiven sehen und werden urteilsfreier. Der Wunsch nach mehr eigener Meinung und nach Abgrenzung entsteht. Wir entwickeln eigene Ansichten darüber, was richtig und falsch ist. Dabei orientieren wir uns an klaren Standards. Wir üben uns im rationalen Denken, in dem kausale Erklärungen vorherrschen. Von langen Debatten halten wir wenig. Wir legen eher Wert auf Effizienz als auf Effektivität. Unsere Gedanken sind uns bewusst, unsere Gefühle noch nicht. Wir erleben uns selbst noch von externen Anforderungen getrieben, innerhalb derer wir glauben, funktionieren zu müssen. In unserer eigenen Entwicklung durchlaufen wir diese Haltung in der Regel mit Beginn der Pubertät.

 

Die eigenbestimmt-souveräne Haltung

In der eigenbestimmt-souveränen Haltung entwickeln wir eigene Werte und Vorstellungen. Diese persönlichen Maßstäbe geben uns Orientierung im Leben. Eine starke Zielorientierung und der Wunsch nach Selbstoptimierung bestimmen diese Phase. Aus der Souveränität, die wir durch diese erweiterten Kompetenzen gewinnen, entfaltet sich ein reicheres Innenleben, das die Komplexität von Situationen akzeptiert und Respekt vor individuellen Unterschieden hat. Wir stehen in dieser Haltung selbstbewusst im Leben und entscheiden, mit wem wir welche Beziehung eingehen. Unsere Gefühle sind und erst zum Teil bewusst. Die eigenen blinden Flecken und die eigene Subjektivität werden häufig noch nicht gesehen. Das „Ego“ ist in dieser Haltung am größten. Es entspricht dem eines späten Teenagers, der vieles weiß und sehr kompetent ist, dessen Empathievermögen sich aber noch nicht ganz entfaltet hat.

 

Die relativierend-individualistische Haltung

Die relativierend-individualistische Haltung macht uns bewusst, wie die eigene Wahrnehmung die Sicht auf die Welt prägt. Jetzt nehmen wir auch unsere Gefühle bewusst wahr. Wir fangen an, unsere und die Sichtweise anderer zu relativieren und zu hinterfragen. Mit dieser Kompetenz entwickelt sich unser Empathievermögen weiter und wir erkennen in uns und im Außen Widersprüche, denen wir vorher eher mit Ignoranz und Zynismus begegnet sind. Wir sehen, dass jeder Mensch geprägt ist durch seine grundlegenden Eigenschaften, seine Kultur und seine eigene Geschichte. Wir lernen, dies in unserer Kommunikation zu berücksichtigen. In dieser Haltung wird uns unser emotionales Innenleben bewusster und wir entdecken es als zusätzliche relevante Wahrnehmungsressource. Die entstehende Mannigfaltigkeit von neuen Facetten und Zwischentönen lässt uns individualistischer und authentischer werden.

 

Die systemisch-autonome Haltung

Mit der systemisch-autonomen Haltung erweitern sich unsere Kompetenzen um die Fähigkeit zur voll ausgebildeten Multiperspektivität und wir lernen, Beziehungen systemisch zu erfassen. Das Erkennen von zirkulären Verbindungen erlaubt uns, widersprüchliche Meinungen und Aspekte zu integrieren. In dieser Haltung sind wir offen für die kreative Auseinandersetzung mit Konflikten und können mit Mehrdeutigkeiten umgehen. Wir respektieren die Individualität und Autonomie unseres Gegenübers und sind bereit, die volle Verantwortung für uns selbst, unser Denken, Fühlen und Handeln zu übernehmen. Dies führt zu einer hohen Motivation, sich selbst zu entwickeln und zu einem noch stärkeren Bewusstsein für die eigenen inneren subjektiven Deutungsmuster. Wir können unsere Gedanken und Gefühle als subjektiv erkennen und haben so wesentlich mehr kooperative Handlungsoptionen. Es entsteht ein Konstruktgewahrsein, also ein Verständnis dafür, dass wir uns und die Welt ständig neu konstruieren.

Die Haltungen bauen aufeinander auf. Jede neue Haltung, die wir erlernen, schließt also die vorhergehenden ein. In schwierigen Situation und unter Stress ist es ganz normal, in eine oder mehrere Haltungen „zurückzufallen“. Dann ist wichtig, sich das zu vergegenwärtigen, um so schnell wie möglich wieder in die gewünschte Haltung zurückzukehren.

 

 

2. Das eigene Verständnis von Führung reflektieren

Machen Sie ein kleines Experiment und komplettieren Sie folgende Satzstämme. Ergänzen Sie die Sätze, wie Sie möchten. Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten. Alles ist erlaubt. Sie dürfen so tiefsinnig und komplex sein, wie sie wollen.

Finden Sie zunächst für sie persönlich stimmige Sätze und notieren Sie sie. Anschließend vergleichen Sie diese dann mit unseren Beispielantworten, die Sie hier finden, und ordnen sie entsprechend den unterschiedlichen Haltungen zu. In den jeweiligen Satzvervollständigungen spiegelt sich wider, welche Haltung wir nutzen und schon verinnerlicht haben.

Am interessantesten ist es, wenn Sie die Reflexionssätze mit mehreren Kollegen machen und dann vergleichen.

 

Los geht’s:

  1. Die Aufgabe einer Führungskraft ist …
  2. Das, was ich an mir als Führungskraft mag, ist …
  3. Was mich in Schwierigkeiten bringt, ist …
  4. Wenn Mitarbeitende hilflos sind, …
  5. Erfolg ist(,) …
  6. Regeln sind …
  7. Mein Hauptproblem als Führungskraft ist(,) …
  8. Wenn ich an meine Grenzen stoße, …
  9. Andere zu führen, …
  10. Wenn ich Macht über andere ausübe, …
  11. Wenn ich kritisiert werde, …
  12. Mein Gewissen plagt mich, wenn …

 

Die Satzvervollständigungen der Reflexionssätze und ihre Zuordnung zu unterschiedlichen Haltungsmustern veranschaulichen uns unser Führungsverständnis, sie machen es transparent und diskutierbar. Das Bewusstsein für die eigene Haltung(en) und die Wahrnehmung von Haltungen anderer ermöglichen uns ein besseres Verständnis untereinander.

 

Die meisten Probleme entstehen dann, wenn wir aus unterschiedlichen Haltungen und den damit verbundenen Weltbildern miteinander kommunizieren. Dies ist uns oft nicht bewusst, weil jeder jeweils glaubt, dass seine subjektive Sicht die „richtige“ ist.

 

Es ist eine gute Idee, diese Selbstreflexion gemeinsam im Führungskreis durchzuführen. Dabei ist wichtig: Es gibt keine richtige oder falsche Haltung. Es geht vielmehr darum, sie zu erkennen und dann zu entscheiden, wo sie am besten einsetzbar ist, um förderlich für das Gesamtergebnis zu wirken.

 

3. Die Haltung der Führung prägt die Organisation

Je nach Reife und Persönlichkeitsentwicklung fällt es uns leichter oder schwerer, unsere Haltung zu wechseln. Eine Haltung ist nichts Statisches. Wir wechseln sie oft situativ. Oft haben wir jedoch einen biographisch geprägten Schwerpunkt in einer bestimmten Haltung. Von ihm aus deuten wir die Welt. Entsprechend unterscheiden sich unser Führungsstil und unser Werteverständnis. Die Haltungen sind wie eine Brille, durch die wir auf die Welt schauen und uns selber unser Weltbild, unser Narrativ über unser Leben konstruieren. Mitarbeitende in einer reiferen Haltung werden sich nur ungern von jemanden führen lassen, der eine einfache Weltsicht hat und sich zum Beispiel nur an Zahlen orientiert. Agilität ist in controllingfixierten Konzernstrukturen nicht zu erreichen. In vielen Organisationen sind daher die Führungskräfte zum Engpass geworden.

 

Die große Herausforderung in der digitalen Transformation ist, gewohnte Haltungen zu erweitern, sich selbst zu hinterfragen und zu einem echten „Wir“ zu finden.

 

Dies wird möglich, wenn wir Urteile und Zynismus loslassen und wahrhaftiger miteinander interagieren. Diese Entwicklung hin zur Selbstführung und sinnhaftem Tun erfordert die Bereitschaft, neue innere Haltungen einzunehmen. Alte Deutungsmuster, wie die Dinge sind und zu sein haben, können dann losgelassen werden. Das ist ein innerer Prozess, der Zeit und Geduld braucht

 

4. Den Potenzialraum erweitern und die Transformationsfähigkeit stärken

Die Transformationsfähigkeit der Organisation wird dadurch bestimmt, wie gut die Entfaltung aller einzelnen Mitarbeitenden gelingt und wie entwicklungsfähig das Unternehmen insgesamt ist. Diese Fähigkeit zur Transformation lässt sich fördern, indem wir die vorherrschenden Haltungen in Bezug auf vier Aspekte beleuchten und ggf. weiter entwickeln:

  1. Wie ist die Persönlichkeitsentwicklung, das Mindset der Mitarbeitenden?
  2. Welche Verhaltensmuster sind bei den Mitarbeitenden aktuell vorherrschend?
  3. Welche Strukturen und Prozesse nutzen wir?
  4. Was sind die wichtigsten Glaubensätze und Wertevorstellungen unserer Unternehmenskultur?

 

 

Gerade durch das Phänomen der Generation Y sind die Unterschiede der bisher verbreiteten Haltungen und Wertvorstellungen zu den Bedürfnissen der jungen Mitarbeitenden deutlich geworden. Sie empfinden die Strukturen und die Kultur – gerade in großen Unternehmen – als zu starr und unattraktiv. Sie entsprechen nicht mehr ihrer Haltung und ihrem Selbstverständnis.

Viele Unternehmen nutzen noch controllingorientierte Prozesse und starre Stellenbeschreibungen, die Menschen zu Funktionseinheiten machen. Aus rationalfunktionaler Sicht hat das früher Sinn gemacht. Menschen, die gelernt haben, eigenverantwortlich zu arbeiten, sind davon aber abgestoßen.

Viele Unternehmen hoffen, durch Einzelmaßnahmen wie der Einführung von Design Thinking oder agilen Methoden, die Mitarbeitenden innovativer und veränderungsbereiter zu machen und auf ihr Verhalten einzuwirken. Sie vergessen dabei, dass das Verhalten durch eine Anpassung an die Unternehmenskultur und die existierenden Strukturen erzeugt wird. Die Folge ist, dass viele Menschen unter ihren Möglichkeiten bleiben, nicht weil sie nicht wollen oder können, sondern weil es systemische Hindernisse gibt. Die eigentlichen Hindernisse liegen oft in den starren Strukturen und einem hierarchischen Führungsverständnis.

Das Modell der Haltungen gibt Unterstützung, um diese Differenzen aufzudecken und gezielt zu entwickeln. Der Potenzialraum sollte auf allen Ebenen etwa gleich weit entwickelt sein. Im Idealfall sind die Kultur und die gelebten Werte etwas reifer als die Mitarbeitenden. So wird die Kultur zu einer zusätzlichen Führungskraft und nicht zu einem demotivierenden Hindernis. Gleichzeitig braucht es ein systemisches Verständnis der Führung, um zu erkennen, wo die einzelnen Mitarbeitenden stehen und welche Art der Führung für sie die passende ist. Nicht alle Mitarbeitenden tun sich leicht mit Eigenverantwortung oder Selbstführung. Ist allerdings das Mindset der Führung, ihre Reife der Engpass, behindert das die Entwicklung der ganzen Organisation.

Ein Unternehmen, das gezielt neue Mitarbeitende in einer reiferen Haltung rekrutiert, um seine Innovationskraft zu stärken, tut gut daran, dies ihnen gegenüber genauso zu kommunizieren. Das vermeidet Enttäuschung auf beiden Seiten und sorgt dafür, dass dieses Vorgehen erfolgreich sein kann.

Denn bei der Stärkung der Transformationsfähigkeit steht eines klar im Vordergrund: Die Persönlichkeitsentwicklung der Führung hin zu mehr emotionalen Kompetenzen. Als Kulturprägende ist die Wirkung der Führung auf das gesamte System entscheidend. Die Gleichberechtigung der Geschlechter ist dabei ein wichtiger Teilaspekt hin zur Kompetenzerweiterung zu einer empathischen, systemischen Führung.

 

„culture eats strategy for breakfast, structure eats culture for lunch, mindset eats structure for dinner“

 

Für euch evtl. auch interessant:

Führung ist auch eine Frage der Haltung

 

FORTBILDUNGEN „Haltung entscheidet“:

  • Ab 30.10 bieten wir eine achttägige Ausbildung zu dem Modell der sechs Haltungen an.
    www.haltung-entscheidet.de/ausbildung/
  • 7.12.2020 Impuls-Workshop – Einführung in das Modell der Haltungen
  • 26/27.2.2021 Kompakt-Seminar – Haltung entscheidet

Entspannt in den Urlaub und zurück – kann das funktionieren?

Meine Antwort auf die Frage lautet ganz entschieden

JA!

Nun wäre es hier etwas zu kurz gedacht, wenn ich nur diese Antwort gebe, denn dann folgt ja direkt die Frage „Wie denn?“ – das ist ja eigentlich das Interessante.

In unserem Artikel „Agiles Arbeiten und die Auswirkung auf die Kommunikation“ haben wir bereits unsere Art der Projektarbeit vorgestellt und auch einen jeweils ersten persönlichen Eindruck der Auswirkungen dieser Arbeitsweise gegeben. Kurz zusammengefasst war mein Fazit: „Agiles Arbeiten und zielorientierte Arbeit befreit und entspannt!“

Und genau dies gilt auch, wenn es um die Vorbereitung des Urlaubs, den Urlaub selbst und auch die Urlaubsrückübergabe geht. Wie klappt das also?

 

Vor dem Urlaub

Im Quarterly haben wir für die nächsten 3 Monate unsere Teilprojektziele festgelegt – ich, als Projektleitung, brauche mir also während des Urlaubs schonmal keine Gedanken machen, dass die Zielstellung und die wesentlichen Themen nicht klar sind – das Team weiß genau, was in der Zeit wichtig ist.

Durch die letzte Sprintplanung vor meinem Urlaub, in der wir auch über die zur Verfügung stehenden Kapazitäten pro Person sprechen, wusste jeder, dass ich im kommenden Sprint keine Kapazität habe, weil ich im Urlaub bin – also haben wir unsere Aufgaben entsprechend der reduzierten Team-Kapazität geplant.

Über das letzte Daily vor meinen Urlaub konnte ich nochmal einen Überblick über den Stand meiner Aufgaben geben und einfach mit den Kollegen abstimmen, ob diese während meines Urlaubs ‚geparkt‘ und somit bewusst nicht bearbeitet werden oder ob und welcher Kollege die Aufgabe übernimmt. Zack 15 Minuten Daily und die Urlaubsübergabe war abgeschlossen.

Und wer jetzt noch Sorgen hat, dass die Kollegen ja vielleicht gar nicht alle relevanten Informationen zur Aufgabe haben – dafür gibt es ja noch das Sprintboard. Im digitalen Board nutzen wir die Kommentarfunktion pro Aufgabe, um relevante Aspekte, Ablageorte, weiterführende Gedanken und und und zu dokumentieren. Das Sprintboard ist unser ‚Single Point of Truth‘.

 

Im Urlaub

Hatte ich einfach Urlaub, konnte mich entspannen und wusste, das Projekt läuft in der Zwischenzeit einfach zielorientiert weiter 😊

 

Nach dem Urlaub

Bin ich ins Büro gekommen, habe mir den aktuellen Stand des Sprintboards und die Dokumentation der letzten Sprintplanung angeguckt – Dauer ca. 30 Min. Und habe dann am Daily teilgenommen und war direkt wieder voll im Projekt. Urlaubsrückübergabe fertig!

 

So, have fun und euch einen tollen nächsten Urlaub

Ines