Warum wir im Blog (ab jetzt) gendern

 

Das Thema Gendern beschäftigt uns als Team immer wieder:

 

Wollen wir – oder wollen wir nicht?

Sollten wir – oder brauchen wir nicht?

Oder sollten wir sogar nicht?

 

Bislang hatten wir uns für diesen Blog gegen das Gendern entschieden.

 

Von Anfang an sind in unserem Team die Frauen in der Überzahl und auch bei unserer Mutter, dem CCMI, hatten wir von Beginn an ein ausgeglichenes Verhältnis von Frauen und Männern. Wir sind universitätsnah aufgestellt und „unsere“ Frauen sind zumeist Ingenieurinnen. Vielleicht erschien uns gendern deshalb überflüssig?

Nach dem Jahreswechsel kamen wir jedenfalls bei den kommunikationsrebellen wieder auf das Thema – wir forschen zu Kommunikation und Kommunikationskultur – sollte da nicht auch das Thema Gendern Beachtung finden? Dieses Mal war die Antwort „Ja“ – zumindest für unseren Blog. Mehr dazu am Ende des Textes.

Wir haben für die Entscheidung keine wissenschaftliche Untersuchung gestartet oder eine tiefe Expertise aufgebaut. Sondern haben uns gegenseitig unsere Gedanken und Haltungen geschildert – daran möchten wir hier teilhaben lassen. Wir würden uns übrigens freuen, wenn wir von Euch Eure Gedanken erfahren könnten – direkt hier, offen, im Blog oder gerne auch als private Nachricht an uns.

 

Theresa

Als Frau in einem eher männerlastigen beruflichen Umfeld fand ich Gendern immer eher etwas nervig, weil ich keine Sonderbehandlung wollte, generell nicht den Fokus auf mein Geschlecht sondern auf meine Leistungen legen wollte, ja nicht den Klischees entsprechen – und ich mich ja trotzdem angesprochen fühlte.

Diese Einstellung hat sich mittlerweile geändert und hört sich selbst in meinen Ohren etwas naiv an, weil ich festgestellt habe, dass meine Grundhaltung nicht von allen geteilt wird – und einige Personen sich aus anderen Gründen gegen das Gendern stellen.

Ich möchte, dass Sprache einladend und inkludierend wirkt – für alle Teilnehmer unserer Kommunikation. Und wenn ich sehe, dass das Thema ‚Gendern‘ gerade dermaßen politisiert und in dem Zusammenhang häufig lächerlich gemacht wird. Ein Beispiel: Ein Wahlspruch bei der Wahl zum Oberbürgermeister einer deutschen Großstadt lautete „Machen statt Gendern!“ – als würde sich das widersprechen!!! (ein Danke geht an dieser Stelle raus an den Qualitätspodcast „Talk ohne Gast“). Dann kommt der Rebell in mir aber dermaßen zum Vorschein und ich komme in eine „Jetzt erst recht“-Haltung; weil ich unter keinen Umständen dieselben Argumente vorbringen möchte wie diese Personen. Also nehme ich den zusätzlichen Zeitaufwand von 2 Sekunden je Ansprache sehr gerne in Kauf, um eine sprachliche Inklusion zu fördern – denn das ist, was Gendern für mich bedeutet. Auch wenn es unsere Vielfalt nicht allumfassend widerspiegelt und die Umsetzung nicht allein bewirken kann, so kann es wenigstens sensibilieren und ein erster Schritt sein.

 

Ines

Ich tue mich mit dem Thema Gendern eher schwer und musste für unser Projekt und insbesondere diesen Artikel erst einmal herausfinden, warum das eigentlich so ist? Allein die Erkenntnis, dass in diesem Thema ein Konflikt für mich vorhanden ist, war schon spannend und hat mich auch überrascht.

 

Zu den positiven Aspekten

Die sprachliche Entwicklung, basierend auf einer Entwicklung der Gesellschaft die das Gendern mit sich bringt, ist für mich ein sehr positiver Aspekt, der sowohl unsere Anpassungsfähigkeit als auch eine gewisse gesellschaftliche Reflexion zeigt. Für mich ist diese gesellschaftliche Entwicklung, die sich mit dem Gendern in Sprache ausdrückt, die Anerkennung von Vielfalt in der Gesellschaft und ein Bewusstsein dafür, dass alle Personen, unabhängig von Geschlecht oder auch anderen Vielfaltsmerkmalen, gleiche Entwicklungschancen im Leben haben sollten.

 

Zu den negativen Aspekten

Allerdings habe ich auch viele für mich negative Erfahrungen mit dem Gendern gemacht:

  • Sei es die Ausrichtung auf ausschließlich Gleichberechtigung und nicht auf Vielfalt in der Gesellschaft – und ich würde es teilweise eher Gleichmachung nennen, was für mich nicht der Realität entspricht.
  • Sei es, dass Gendern zur Diskriminierung von anderen Personengruppen führt.
  • Sei es das regelrecht „sklavische“ Gendern ohne Reflexion, dessen was durch Sprache in dem Moment ausgedrückt wird und ob dies noch den Fokus auf die Anerkennung der Vielfalt hat.
  • Sei es ein sich Verstecken hinter einer nicht genderkonformen Sprache, um andere Themen und Probleme zu überdecken – es wird schnell nicht über Textinhalte, sondern das richtige Gendern gesprochen und geurteilt.

 

Für mich liegt der Konflikt also darin, dass mein Fokus auf der Anerkennung von Vielfalt in der Gesellschaft liegt, dies jedoch häufig sprachlich beim Gendern keinen Ausdruck bzw. keine Berücksichtigung mehr findet.

Ich finde Gendern ist ein sehr sensibles Thema, das deutlich weiter reicht, als nur der reine Sprachgebrauch, der durchs Gendern auch nicht immer einfacher wird, und möchte jedem empfehlen, sich regelmäßig selbst damit auseinander zu setzen:

  • Was für einen selbst eigentlich der Kern des Genderns ist?
  • Und wie man dies für sich selbst in guter Weise leben kann.

 

Oliver

Mit dem Konzept des Genderns bin ich, soweit ich mich erinnere, das erste Mal in den 8er Jahren an der Uni in Kontakt gekommen. Und auch wenn ich den Sinnzusammenhang verstehen konnte – für mich gehörte das irgendwie zu einer archaischen Vergangenheit. Seltsamerweise. Mein Elternhaus war “klassisch”: Vater Beamter, Mutter Hausfrau, zwei Kinder – ein Junge, ein Mädchen – klare Rollenverteilung der 60er.

Ich kann mich nicht daran erinnern wahrgenommen zu haben, dass an meiner Schule – zumindest in meinem Umfeld – aufgrund von Geschlecht oder Landeszugehörigkeit jemand bevorteilt oder benachteiligt wurde. Das heißt natürlich nicht, dass es nicht Ausgrenzung gab – aber eben eher wegen Beliebtheit, Klamotten, Überzeugungen oder Wesensarten. Mag natürlich sein, dass ich da etwas verdränge –  für mich war das aber so.

Das hat sich später leider verändert, und leider habe ich heute sogar das Gefühl, dass viele Menschen bei diesem Thema im Rückwärtsgang unterwegs sind – und das nicht nur Männer. Aber das ist (vielleicht) ein anderes Thema.

Warum also Gendern? Sprachlich manifestieren, dass es da einen Unterschied gibt?
Hier die für mich wichtigsten Gedanken zu dem Thema:

 

PRO

Die deutsche Sprache ernst nehmen

Sagt oder schreibt man “Mitarbeiter”, sind es laut Duden eben nur Männer:

 

Quelle: Duden online

 

Gleichberechtigung

Frauen und Männer sind gleichberechtigt. Warum also das eine Geschlecht sprachlich häufiger nutzen?

 

Differenzierung

Frauen und Männer sind unterschiedlich – und das ist gut so.

 

Die Sensibilität für das Thema erhöhen

Menschen in der tagtäglichen Kommunikation daran erinnern, dass bislang eingeübte Rollenverständnisse nicht richtig – und nicht mehr gewollt sind.

 

Kontra

Gleichberechtigung

Warum sollen wir sprachlich auf Unterschiede hinweisen, wenn wir Männer und Frauen als gleichberechtigt, verstehen? Wenn unsere Kinder – und auch wir – tagtäglich einüben, dass z.B. eben “Mitarbeiter” alle Geschlechter umfasst, entsteht ein anderes Verständnis für das Wort. Es gibt eben Mitarbeiter – kleine, große, muskulöse, weniger muskulöse, blasse und gebräunte …

 

Differenzierung

Eine sprachliche Differenzierung sollte eben nur für im jeweiligen Kontext tatsächlich wichtige Merkmale genutzt werden. Da wird es sicherlich Situationen geben, in denen eine Differenzierung zwischen Frauen und Männern sinnvoll sein kann. Zumeist ist es aber doch eher wichtig, bestimmte Eigenschaften einer Person – oder Personengruppe zu benennen. Im Beispiel bleibend: Mitarbeiter eben – aber vielleicht Mitarbeiter im Lager, in der Geschäftsleitung, im Controlling.

 

Die Sensibilität für das Thema verringern

Es ist schon aufwendig, konsequent zu gendern. Und das führt schnell zu genervter Ablehnung und schnell zu einer Verallgemeinerung: “Dieses dämliche Gegendere! Wer braucht das denn? Hält nur auf, macht Arbeit, bringt doch eh nix!”. Also wird das Gegenteil dessen erzeugt, was doch eigentlich das Ziel ist.

 

Und jetzt?

Bislang habe ich für mich keine eindeutige Lösung gefunden. Im Zweifel steht für mich aber das Thema Sensibilisieren im Vordergrund – sich selbst und andere immer wieder daran zu erinnern, dass wir Entscheidungen für unser Zusammenleben getroffen haben: Dass wir anderen Menschen unvoreingenommen und mit Respekt und Neugier begegnen. Das wir jeden einzelnen Menschen wahrnehmen, niemanden vergessen, Vielfalt begrüßen – nicht nur was Mann und Frau angeht.

 

Vivien

Ich persönlich fand es am Anfang schwer da eine 100%ige Stellungnahme abzugeben. Dies hat sich nach Reflexion und Recherche etwas geändert.

Aus meinen persönlichen Erfahrungen und dem gesellschaftlichen Wandel, finde ich eine Veränderung (welche die richtige ist, ist die Frage) jedoch für sehr sinnvoll. Allein der Dialog, die Diskussion und das Ausprobieren – „Was könnte passen oder auch eher nicht?“ – all dies bringt das Thema in den Vordergrund (ob positiv oder negativ), jedoch braucht jeder Wandel und jede Veränderung einen Anfang. Und eine Veränderung oder eine Anpassung ist in diesem Falle, glaube ich, angebracht. Da wir leider keine neue Sprache von Grund auf erfinden können, wo jederzeit alle Menschen inkludiert sind, müssen andere Herangehensweisen ran.

Für die schwedische Sprache wurde mit  „hen“ ein geschlechtsneutrales Personalpronomen „es“ neu eingeführt (in den 1960ern erfunden, aber erst 2015 ins Wörterbuch übernommen). Warum sollten Sprachwissenschaftler und Germanisten dazu nicht im Deutschen in der Lage sein? In anderen Sprachen ist dies sogar normal.

Das Beispiel, einen gerichtlichen Beschluss nur in der weiblichen Form zu schreiben, wurde abgelehnt, da man denken könnte, es gelte nur für Frauen (Paradox in sich?).

Das Argument, dass Frauen in den männlichen Bezeichnungen mitgemeint sind, zeigt auf, dass (wir ‚Männer‘) ja auch an die Frau mitdenken. Aber da ist wieder der Punkt, dass man doch an die anderen Geschlechter mitdenkt, aber nicht explizit ausspricht, weil:

 

  • sieht nicht schön aus
  • ist ja logisch, dass man alle meint
  • wir haben andere Probleme zu besprechen
  • etc.

 

Dann frage ich mich, seit wann sieht ein Wort schön aus? Nur weil ein -in, /in oder *in dran geschrieben wird, sieht es auf einmal doof aus? Warum fühlt man sich von einer Schreibform angegriffen?

Wenn man alle meint mit einer Sprache, warum fühlen sich viele dann nicht angesprochen? Woher kommt der Umbruch dann?

Seit wann kann man Probleme

1. gewichten, die mehr als 50% der Gesellschaft betreffen?

Und 2. warum wird überhaupt in Frage gestellt, ob dies wichtig genug ist?

 

Sprache verändert auch das Denken. Ich bin der Meinung, wenn du mich meinst, dann sprich mich doch auch einfach an. Denn nur so kann der Grundgedanke der trennenden Sprache aufgebrochen und der Horizont erweitert werden. So können wir als Vorbild vorangehen.

 

Ein Zitat zum Schluss

Die männliche Form markiert „Männer als Norm“, die weibliche Form kodiert „Frauen als Abweichung“

~ Goethe Institut: „Wie „Gender“ darf die Sprache werden?

 

 

So wollen wir es ab jetzt halten

Im Team haben wir uns jetzt dazu entschieden eine Art “gemäßigtes Gendern” zu nutzen: Wo immer möglich nutzen wir angepasste Begriff-Variationen – in unserem Beispiel wird aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern “Mitarbeitende”. Wenn wir, zum Beispiel Frauen und Männer gezielt ansprechen wollen, tun wir das eben genau so: Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Behelfslösungen wie *innen, :innen, usw. möchten wir nicht nutzen.

„Diversity“ betrachten wir für uns übrigens als die angestrebte natürliche Haltung.

 

So viel von uns. Wir würden uns, wie gesagt, sehr freuen, wenn Ihr uns Feedback, eigene Gedanken und Wünsche zu diesem Thema mitteilt – hier im Blog oder auch gerne als eine persönliche Nachricht an uns.


Links zum Thema

Goethe Institut: „Wie „Gender“ darf die Sprache werden?

Schweizer Bundeskanzlei: Leitfaden geschlechtergerechte Sprache

Die Aussage „Wir werden schlecht informiert“ basiert nicht auf fehlenden Informationen. Oder doch?

Unter anderem mit dieser These haben wir uns im Rahmen unserer Interview-Reihe beschäftigt.

57 Gestalter aus unterschiedlichen Unternehmen und Organisationen standen uns in den vergangenen Monaten in ca. 60-minütigen Interviews Rede und Antwort zu 11 Fragen und 7 Thesen rund um (digitale) Kommunikationskultur. Über 3.300 Minuten auszuwertendes Material sind zusammengekommen – und wie versprochen, geben wir, während die Auswertung noch läuft, erste Einblicke und Erkenntnisse.

 

Also: „Die Aussage wir werden schlecht informiert, basiert nicht auf fehlenden Informationen“. Was haben wir dazu erfahren?

 

„Es gibt da eine Sinuskurve,
die schwingt immer zwischen „Die Personen im Unternehmen haben zu wenig Informationen“
– dann werden Formate, Tools usw. eingeführt, die die Mitarbeiter mit Informationen versorgen sollen.
Dann erreicht man irgendwann einen Hochpunkt, dann sagen die Mitarbeiter „Wir kommen gar nicht mehr zum Arbeiten, wir haben viel zu viele Informationen“ und dann entwickelt es sich wieder in die Gegenrichtung.
Ich habe es aber auch noch nie erlebt, dass alle gesagt haben, ich fühle mich richtig informiert.
Das macht es ja noch komplizierter:
Es gibt ja nicht nur eine Kurve, sondern jeder Mitarbeiter hat seine eigene Kurve.“

 

Wie kommt das? Die Antworten sind genauso divers wie unsere Interviewten und Partner in ihren Fachgebieten. Knapp ¾ der Befragten sind sich aber einig, dass sie die These mit einem klaren oder einem eingeschränkten „ja“ beantworten. Interessant, oder?

 

Anzahl der Personen pro Antwort

 

Bei der Aufarbeitung der Texte für unsere Analyse sind uns einige besonders oft behandelte Themen aufgefallen. 3 davon möchten wir heute mit Euch teilen:

Hol- und Bringschuld

Wahrscheinlich nicht überraschend, wird die Frage „Sind Informationen eine Hol- oder eine Bringschuld?“ sehr häufig thematisiert.

„Es gab noch kein Unternehmen, wo ich das nicht gehört habe“

Inwieweit ist man selbst, egal ob als Mitarbeiter, Geschäftsführer oder Führungskraft, verantwortlich Informationen weiterzugeben – oder sich selbst zu beschaffen? Ist es die Aufgabe von Vorgesetzten alle verfügbaren Informationen weiter zu geben? Oder ist der Mitarbeiter in der Holschuld, um Informationen zu erfragen? Welche Informationen sind relevant? Muss der Vorgesetzte nur Regelinformationen weitergeben und den Rest sollte der Mitarbeiter erfragen? Wer legt fest, was relevant ist?

 

  • Über welchen Informationsumfang sprechen wir?
  • Wer hat welche Verantwortung für Informiertheit zu sorgen?
  • Welche Verantwortung darf delegiert werden, welche Information muss selbst gegeben oder geholt werden?
  • Wie weit ist man selbst verantwortlich?
  • Was ist jetzt „eine fehlende Information“? – Ist sie gar nicht da oder wird sie nicht gefunden?

 

Und selbst wenn das alles geklärt ist, handeln ja Menschen. Denn: Artikulieren wir immer das, was wir denken? Wie viel spricht man wirklich aus und wie viel ist in unserem Kopf, weil es für uns trivial und selbstverständlich ist?

 

„Also ich selber erwische mich immer wieder dabei, dass ich Information unbewusst nicht weitergebe, weil ich denke, die sind für andere nicht relevant.“

 

Was wir glauben gesagt zu haben, und was wir wirklich gesagt haben, stimmt nicht immer überein.

 

„20 % von dem wir behaupten es gesagt zu haben, haben wir nicht gesagt – weil es uns zu selbstverständlich schien“

 

Unsere Gedanken dazu

Vielleicht wird es helfen eine Informationskultur zu schaffen, die dazu anregt, dass alle Parteien sich aufgefordert fühlen, Frage und Antwort zu geben.

 

Die Art und Weise

„Informationen können auf vielen Wegen verbreitet werden, wenn man fehlerhaft kommuniziert, wo welche zu finden sind, ist das auch eine fehlende Information“

 

Reicht eine E-Mail an alle Mitarbeiter aus? Oder reicht es, ein Intranet regelmäßig zu pflegen? Denn dort stehen ja alle Informationen.

 

„Hättest Du ja lesen können“

 

Oder sollte man doch alles mündlich und zu jedem Mitarbeiter oder zu jedem Team weitergeben?

 

„Durchlesen hilft oft nicht – der Gesamtkontext fehlt schnell“

 

Aber Mund-zu-Mund ist fehleranfällig.

 

„Was wir glauben gesagt zu haben und was wir wirklich gesagt haben stimmt nicht immer überein.“ Ja –noch einmal – diesmal nicht das „ob“ wie oben, sondern das gemeinsame Verständnis des „was“.

 

Oder doch eine Kombination aus allen Möglichkeiten? Welche Absicherungen reichen aus und welche sind erforderlich?

 

„Heute ist ja eine Information nicht immer nur eine reine Information, sondern da steckt häufig sehr, sehr viel dahinter und man ist sich der Tragweite nicht immer bewusst, wenn man da etwas nicht weitergibt.“

 

Und dann noch die Sache mit der Relevanz:

 

„Die glauben, sie hätten eine top Informations-Datenbank, wo jeder seine hundert Angaben gemacht hat. Und da steht alles drin. Aber Du merkst – „Blödsinn.“

 

„Also sie kann auf fehlenden Informationen beruhen, natürlich, aber in der Regel ist es so, dass es nicht daran fehlt, dass Kommunikationsangebote da sind, sondern dass diese Angebote nicht wahrgenommen werden und dann ist die große Frage, warum werden sie nicht wahrgenommen.“

 

Am Ende bleibt die Frage, wie hilfreich wäre es wenn jeder alles weiß, oder wissen könnte? Nicht jeder kann mit den vielen Information etwas anfangen oder interpretiert sie in der Masse vielleicht falsch – versucht Relevanz herzustellen wo keine ist. Oder andersherum. Außerdem möchte vielleicht auch nicht jeder Mitarbeiter über alles informiert werden und sieht es als Aufgabe der Führungskraft, Informationen zu filtern und nur die relevanten Informationen weiter zu geben.

Unsere Gedanken dazu

Jedes Unternehmen könnte Informationswege oder Kanäle kommunizieren, wie, wo und wann welche Informationen gefunden werden können, und wer wofür verantwortlich ist – als Grundgerüst. Diese Grundkultur wäre dann die Basis für angepasste Nebenabsprachen. Zum Beispiel könnte man als Führungskraft im Vorwege filtern, welche Informationen sollte man persönlich weitergeben und welche kann man ins Intranet stellen oder per E-Mail verteilen? Wichtige und entscheidenden Informationen hat wahrscheinlich jeder lieber in einem persönlichen Gespräch, Meeting oder Versammlung.

Das Gefühl informiert zu sein

Aus unserer Sicht besonders interessant ist das immer wieder angesprochene Gefühl unserer Gesprächspartner, dass es eigentlich nicht in erster Linie um Informationen geht, sondern um sich informiert zu fühlen – also eine Emotion.

 

„Das ist so eine sehr interessante Aussage. Weil das ist so eine Aussage, wo die Leute selber gar nicht wissen, was sie damit meinen, sondern das Gefühl haben, dass sie schlecht informiert werden. Das kann an den fehlenden Information hängen, aber es kann auch schlecht kommuniziert sein, es kann Silo-Kommunikation sein, ich glaube, das ist erstmal ein Gefühl bei den Leuten, das unterschiedliche Ausprägungen haben kann.“
„Ich kann täglich informieren, jedoch muss es die Leute auch ansprechen.“
„Was glauben Sie, worauf basiert in der Regel diese Aussage? Darauf, dass sich die Mitarbeiter nicht mitgenommen fühlen – also auf einem Gefühl. Und das resultiert wiederum aus der Art und Weise oder dem Zeitpunkt, also das ist vielgestaltig, aus Kommunikationsfehlern an der Stelle, würde ich sagen.“

 

„Wenn Mitarbeiter sich nicht gut informiert gefühlt haben, dann war es meistens, dass sie das Gefühl hatten, sie wurden übergangen, sie sind nicht mit einbezogen worden. Also die Informationen waren meistens da, aber nicht in der Form, wie der Mitarbeiter sie gebraucht hätte – der Abgleich zu den Kommunikationsbedürfnissen der Mitarbeiter ist wichtig.“

 

„Mein Eindruck ist, dass die Informationen immer da sind, der Weg aber der falsche ist, der gewählt wurde. Dass es mündliche Verstärker gebraucht hätte, um es wirklich zu transportieren, dass eine Mail nicht ausreicht, dass der Verdacht da ist: das hat sie ja so nicht gemeint, etc. Was ich immer durch eine mündliche Kommunikation wesentlich besser hinkriege. Und weil es nicht die Sachinformation ist, sondern der Wunsch nach Eingebundensein.“

 

„Man kann sehr viel informieren und trotzdem fühlt sich der Mitarbeiter schlecht informiert. Das passiert, das ist so. Man muss den Nerv treffen, nicht nur die Inhalte.“

 

Unsere Gedanken dazu

Die Punkte 1, 2 und 3 verlaufen ineinander. Wenn die Art und Weise geklärt ist – wie und durch wen Informationen verteilt und aufgenommen werden – ist es  wichtig dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter das Gefühl gewinnen, dass sie eingebunden sind. Das man Teil der gesamten Organisation ist. Und dass der Austausch von Information und Kommunikation gefördert und gefordert werden. Das Gefühl zu bekommen – man ist wichtig und wir nehmen uns die Zeit diese Informationen mit euch zu teilen.

 

 

Wir hoffen das wir euch mit diesem Blog Post angeregt haben, einmal zu reflektieren

A) Wie steht ihr zu der These: „Die Aussage „Wir werden schlecht informiert “ basiert nicht auf fehlenden Informationen.“?

B) Was habt ihr nach dem Lesen des Textes für Ideen was man in seiner eigenen Kommunikationbesser machen kann?

und C) Was meint ihr? Reicht eine E-Mail an alle Mitarbeiter aus?

 

Lünale 2020 ONLINE | Freitag 13. November 2020 ab 19.00

Die Gewinner wichtiger regionaler Wirtschaftspreisen werden anlässlich der Lünale 2020 geehrt.

Erstmals wird die Preisverleihung für einen sehr viel größeren Zuschauerkreis erlebbar sein, denn sie findet auch – und angesichts der wieder ansteigenden COVID-19 Fallzahlen in Deutschland ausschließlich, als Livestream und damit ohne Publikum statt.

Die Veranstaltung steht auch in diesem Jahr unter der Schirmherrschaft des Niedersächsischen Ministerpräsidenten Stephan Weil, und ist in ein unterhaltsames Rahmenprogramm eingebettet. Die Zuschauer können über das Videoportal YouTube noch während der Sendung ihre Kommentare abgeben und Fragen an den Veranstalter übermitteln.

Weitere Informationen zur Lünale 2020, sowie den Videofilm der Preisverleihung, finden Sie unter www.luenale.de. Ab 19.00 Uhr steht dort der Link zum Video-Streaming bereit.

Unser Mutterhaus das CCMI, unterstützt die Lünale seit 2015 als Goldsponsor. Wir danken dem Team der WLG für die unermüdliche Arbeit!

Leuphana Digital Leadership Campus 2020 – „Build Your Leadership Muscles“

Am 05. November fand der Leuphana Digital Leadership Campus 2020 mit dem Thema „Build Your Leadership Muscles – Ein virtuelles Zirkeltraining für Führungskräfte und HR“ statt. Die ausschließlich digital stattfindende Konferenz lockte mehr als 200 Teilnehmende in das digital nachgebildete Zentralgebäude der Leuphana Universität Lüneburg.

Nach der Begrüßung durch Prof. Dr. Spoun, Präsident der Universität, und Frau Prof. Dr. Remdisch, Leiterin der leadershipgarage, stimmten Speaker wie Norbert Janzen (Managing Director and Head of HR, IBM), Prof. Dr. Joerg Dederichs (Geschäftsführer 3M Deutschland) und Markus Trost (Partner, Odgers Berndtson) auf die nachfolgenden Workouts in 3 Trainings-Zirkeln ein.

Hier ging es dann theoretisch und praktisch zur Sache: „Digital Performance Through TOOLS“, „Digital Performance Through INTERACTION“ und „Digital Performance Through SKILLS“ mit je 7 Stationen stärkten die Teilnehmenden durch top-aktuelle Informationen, Denkanstöße und Praxis-Workouts.

 

Wir waren mit zwei Sessions dabei:

  • Vorstellung erster Ergebnisse aus unserer Interviewreihe #1

  • Eine praktische Übung zur bewussten (digitalen) Kommunikation

Unser Mutterhaus, das CCMI, zeigte in einer eigenen Session wie mittels eines „Digital Maturity Models“ klare Anforderungen für eine angemessene und effiziente digitale Transformation definiert werden können.

 


Links

Website der Konferenz

leadershipgarage

CCMI

Auf Augenhöhe kommunizieren
– den Mensch in den Mittelpunkt stellen

In unseren Interviews ist immer wieder der Begriff „Augenhöhe“ an ganz unterschiedlichen Stellen gefallen – mal ging es um Ausprägungen einer guten Kommunikationskultur, mal um Führung und mal um den Begriff Interne Kommunikationskultur. Also haben wir nachgefragt:

 

Was heißt denn „Auf Augenhöhe kommunizieren“?

 
Meist spontane Reaktion: „Gute Frage, darüber habe ich noch nie nachgedacht!“

Weiteres Nachfragen hat dann ein spannendes Bild ergeben. Aspekte, die alle mit Augenhöhe verbinden, sind

 

ein wertschätzender und respektvoller Umgang miteinander,
das Gegenüber als Mensch wahrzunehmen, aufmerksam zu sein, zuzuhören und Ideen zu wertschätzen,
also einen Dialog zu zulassen und zu führen,
und kooperativ zusammenzuarbeiten.

 

Auch ein wichtiger Aspekt von Augenhöhe ist Für die Interview-Teilnehmer das Bewusstsein für Vielfalt und Unterschiede, und diese

 

Vielfalt und Unterschiede wertzuschätzen.

 

So bedeutet Augenhöhe auch Gleichberechtigung in der Kommunikation: Themen offen ansprechen und die eigene Meinung vertreten zu können. Dabei ist die Wahrnehmung der eigenen Perspektive und konsequent bei sich selbst zu bleiben genauso ein wesentlicher Aspekt von Kommunikation auf Augenhöhe, wie das Wahrnehmen der Perspektive des Gegenübers. Ich zeige Respekt und Wertschätzung, wenn ich die andere Perspektive, die andere Sicht auf die Dinge, klar von der meinen trenne – sie aber für mich gleichermaßen berücksichtige.

 

„Ich sehe das so – was meinst du?“

 

Gleichberechtigung in der Kommunikation kann dabei nicht mit Gleichberechtigung hinsichtlich des Treffens von Entscheidungen gleichgesetzt werden. Denn Entscheidungen zu treffen ist mit einer speziellen Verantwortung – und in vielen Fällen auch Haftung – verbunden, die nicht jeder tragen kann, sollte, oder möchte.

Es ist somit sinnvoll und legitim, wenn diejenigen Entscheidungen fällen, die die jeweilige Verantwortung tragen, Führungskräfte zum Beispiel oder Projektleiter oder auch Mitarbeiter für den eigenen Verantwortungsrahmen. Wichtig ist jedoch, ob sie dies respektvoll, das Gegenüber und die anderen Perspektiven berücksichtigend, tun, oder einfach Machtpositionen – ob bewusst oder unbewusst – ausnutzen. Es geht darum:

„Dem Mitarbeiter nicht das Gefühl zu geben, dass man in einer Machtposition ist.“
und
anzuerkennen und zu zeigen, „dass der Andere ein Anrecht auf das gleiche Selbstwertgefühl hat.“

 

Auch Ansprechbarkeit spielt eine wesentliche Rolle für eine Kommunikation auf Augenhöhe. Geht es um Führung im Sinne von Entscheidungsmacht zeigt sich ein Agieren auf Augenhöhe, wenn die Führungskraft für den Mitarbeiter jederzeit ansprechbar ist und im Austausch eine gemeinsame Orientierung in einer Sache ermöglicht, bevor eine Entscheidung dann getroffen wird. Die Orientierungsfindung kann auf unterschiedlichste Weise erfolgen:

 

Ansprechbarkeit,
sei es für Feedback,
die Möglichkeit nachzufragen,
für den Austausch von Ideen,
das Definieren von Regeln, die als Orientierungsrahmen dienen,
oder auch für Rückkopplung und Beistand.

 

Der Umgang miteinander und die Art und Weise der Kommunikation untereinander ist also entscheidend für Kommunikation auf Augenhöhe.

 

Zitat aus einem unserer Interviews

„Wenn ich jetzt ein Bild beschreiben würde, dann sehe ich 2 Personen die sich gegenüberstehen, die auf Augenhöhe kommunizieren, die beide lächeln, die beide von innen leuchten, weil sie voll von Energie sind und weil das, was sie von der anderen Seite an Informationen bekommen, sie bereichert.

Soviel von uns,

Eure Kommunikationsrebellen Ines, Oliver, Theresa

Mitmach-Frage:
Was ist „Digitale Kommunikationskultur“?

In unseren Forschungs-Interviews ist uns immer wieder aufgefallen, dass es im freien Gespräch eine sehr uneindeutige Verwendung von Begriffen rund um Kommunikationskultur gibt – auch innerhalb ein und desselben Interviews. Gewechselt wird insbesondere zwischen „Interner Kommunikation“, „Digitaler Kultur“, „Digitaler Kommunikation“ oder nur  „Kommunikation“. Das geschieht im Gespräch beständig anscheinend völlig fließend.

Wie kommt das wohl, haben wir uns gefragt.

Eine einfache Erklärung wäre natürlich, dass es keine eindeutige oder anerkannte oder auch gar keine Definition, und auch kein einheitliches Verständnis, für Digitale Kommunikationskultur in Unternehmen gibt. Wir sind für uns auch nicht fündig geworden und erarbeiten daher eigene begriffliche Grundlagen zum Thema.

Wie könnten wir weiterkommen? Da in unsere Alltags-Sprache viel Intuition einfließt, kann es sein, dass je nach Kontext die aus persönlicher Sicht naheliegendsten Begriffe genutzt oder zugefügt werden. Wann also nutzen die von uns befragten Gestalter und Entscheiderinnen welchen Begriff? Und welche Bedeutung kommt dem genutzten Begriff dann an der jeweiligen Stelle zu?

Das gilt es also zu erfragen – durch die Erläuterungen zu den persönlichen Assoziationen ist es uns dann möglich das subjektive Verständnis zu erfassen und in die Definition der Begrifflichkeiten aufzunehmen.

Ein Gedanke: Dann wäre es schon durch einen Austausch möglich, das eigene Bild um Aspekte zu erweitern, die im subjektiven Verständnis nicht direkt vorkommen, und somit ein gemeinsames Verständnis zu schaffen.

Dem werden wir nachgehen.

An dieser Stelle sei erwähnt, dass wir durch sehr offenen Fragestellungen in unseren Interviews genau diese Vielfalt an subjektiven Eindrücken und Definitionen gewinnen wollen.

Jetzt seid ihr gefragt:

Habt ihr Gedanken, Ideen, Vermutungen, Wissen, Assoziationen zum Begriff „Digitale Kommunikationskultur“? Dann teilt sie bitte mit uns – hier als Kommentar im Blog oder auch gerne als E-Mail an hello@kommunikationsrebellen.de

Eure Kommunikationsrebellen

Ines Oliver Theresa

Agiles Arbeiten und die Auswirkung auf die Kommunikation

 

Wir arbeiten seit 4 Wochen agil. Wir arbeiten in Sprints. Wir sind keine Methoden-Freaks.
Warum machen wir das also? Wir wollen effektiv und effizient arbeiten.

 

Unsere Gründe

Wir sind zu dritt, kennen uns schon lange, und können uns eigentlich – auch digital – sehr schnell und unkompliziert austauschen über Dinge, die anstehen und zu erledigen sind. Wir haben jedoch – nach knapp 4 Monaten Zusammenarbeit, die auch aus pandemischen Gründen größtenteils digital organisiert wurde – festgestellt, dass durchaus Unsicherheiten über den Kommunikationskanal (bzw. die Kanäle) der Aufgabendelegation und ihrer Priorisierung herrscht und diese Unsicherheit uns allen unnötigen Stress verursacht.

(Es liegt die Vermutung in der Luft, dass es nicht nur uns so geht. (;o)) Den daraus entstehenden Energieverlust wollten wir dringend minimieren.

 

Unsere Ziele

Klarheit über Zielzustände und Prioritäten erhöhen | Orientierung schaffen | Transparenz erhöhen
Kollektives Verantwortungsbewusstsein stärken | Die Projektziele fest im Blick haben

 

Unsere Lösung

Einführung einer agilen Arbeitsweise mit „Quarterlies“ alle 3 Monate für die Grobplanung, „Sprintplanungen“ alle zwei Wochen zur Erarbeitung konkreter Aufgabenpakete und „Daylies“ alle zwei Tage um Aufgabenstände, Übernahme von Aufgaben, Hinzufügen von kurzfristigen Aufgaben und Probleme zu besprechen:

 

 

Unser Vorgehen im Einzelnen

In den Planungen wird durchgehend mit Coaching-Karten an einer Wand gearbeitet.

Quartalsplanung

Zuerst haben wir unsere Projektziele (Projektlaufzeit bis September 2022) in einer Timeline über die gesamte Laufzeit angeordnet und für die nächsten 5 Monate in konkrete Teilziele heruntergebrochen. Dabei sortieren wir die verschiedenen Handlungsstränge in sogenannte Stories. Für alle Stories gibt es Ziele, die wir in den nächsten 5 Monaten erreichen möchten, um unsere Gesamt-Projektziele erreichen zu können. Wussten wir vorher auch schon, aber wenn es so gebündelt und präzise formuliert an der Wand klebt, schafft es durchaus eine andere Klarheit und vor allem ein gemeinsames Verständnis.

Nun haben wir weiter heruntergebrochen, welche Teilziele sich daraus für  2-Wochen-Sprints ergeben. Diese Schritte werden wir in jeder Quartalsplanung wiederholen.

Sprintplanung

Alle zwei Wochen definieren wir gemeinsam (oder übernehmen aus der Quartalsplanung) die relevanten Ziele für die jeweiligen Stories. Aktuell bearbeiten wir die Stories „Interviews, Veröffentlichungen, Wissensgenerierung, Veranstaltungen“. Dabei konzentrieren wir uns auf den Zielzustand, den wir nach den nächsten 2 Wochen realisiert haben wollen.

Zu den Zielen werden nun die notwendigen Aufgaben gesammelt, die zur Erreichung des Zielzustands dienen. Am Ende stimmen alle ab, ob die gesammelten Punkte in Abgleich mit der Ressourcenverfügbarkeit zu realisieren sind und welche Aufgaben ggf. als „Nice-to-have“-Punkte gekennzeichnet werden. Die physische Anordnung der Stories von rechts nach links auf dem Sprintboard spiegelt außerdem die Priorisierung wider.

 

 

Wir starten die Sprintplanung mit einem kurzen Stimmungsbild: Was war gut, was möchten wir ändern, welche Herausforderungen haben sich ergeben etc. Diese halten wir fest und formulieren Maßnahmen zur Optimierung, die wir beim nächsten Mal auf Wirksamkeit überprüfen.

Dann folgt eine kurze, prägnante Präsentation der Ergebnisse – so live und anfassbar wie möglich. Hierbei geht es nicht um Schein und gut aussehen, sondern um ehrliche Ergebnisse, die man erleben kann und die einen Eindruck der geleisteten Arbeit vermitteln.

Am Ende gibt es eine Dankesrunde, in der wir uns bei den anderen für bestimmte Situationen in den vergangenen zwei Wochen bedanken können.

Daily

Alle zwei Tage besprechen wir am Sprintboard die abgeschlossenen Aufgaben, zu erledigende Aufgaben aus den Stories werden in die „Work-in-Progress“-Ebene verschoben und los geht’s. Das funktioniert auch online recht gut.

(Anmerkung der Redaktion: Wir verfügen über ein physisches und ein digitales Sprintboard, die zu synchronisieren sind. Digital ist aktuell einfach notwendig, da wir ja immer wieder im Homeoffice arbeiten, aber die physische Ausführung ist für die Haptik und das Gefühl für uns unerlässlich, haben wir festgestellt)

 

Erlebte Effekte

Aus Theresas Sicht

Ich muss gerade selbst grinsen, weil es sich teilweise so banal und wenig bahnbrechend anhört. Und trotzdem bin ich jedes Mal (ich durfte die Methode vor über 3 Jahren durch intensive Betreuung eines professionellen Agile Coach kennenlernen) immer wieder fasziniert, was diese einfachen Mittel – wenn man bei der Durchführung auf wenige Details penibel achtet! – mit einem vorher bereits ziemlich reflektierten, effektiven und gut funktionierendem Projektteam anstellen.

Die präzise Formulierung der Zielzustände vermittelt Klarheit, Orientierung im Gesamtkontext und erzeugt eine kollektive Verantwortung zur Erreichung dieser. Ich will nicht verheimlichen, dass es dabei schon mal heiß hergeht und durchaus emotional diskutiert wird, was genau unter dieser Formulierung nun verstanden wird. Das führt aber dazu, dass wir diese Diskussion genau einmal führen und danach jeder genau weiß, was erwartet wird, wenn er diese Aufgabe erledigt. Der Abstimmungsaufwand während der zwei Wochen wird quasi wegrationalisiert, wenn wir in der Sprintplanung sauber arbeiten, weil ja alle Fragen, Unklarheiten, Unstimmigkeiten dort besprochen werden.

Wir haben festgestellt, dass wir viel klarer miteinander umgehen, da wir uns auf der gleichen Wissens- und Annahmebasis bewegen. Super angenehm, weil man nicht im Nachhinein feststellt, dass die 4 Stunden Arbeit für die Tonne waren, weil man etwas anderes darunter verstanden hat. Im Endeffekt schafft man mehr und es gibt weniger Reibungsverluste – was die Zufriedenheit ziemlich positiv beeinflusst.

Durch die Dankesrunde achten wir während der 2 Wochen noch mehr (wir sind schon teilweise echt eklig reflektiert und sensibel für alle Dynamiken, die sich innerhalb von Persönlichkeiten und im Team abspielen) auf Aktionen, die ein explizites Dankeschön verdienen könnten, weshalb die Wertschätzung quasi automatisch steigt. (Ich habe in anderen Projekten schon 60-jährige Männer mit viel Erfahrung, die zudem vorher an der Methode gezweifelt hatten, mit Tränen in den Augen erlebt, weil ihnen zuvor selten so viel Wertschätzung explizit entgegengebracht wurde!)

Und wir reden offener und ehrlicher miteinander. Weil Missverständnisse keine Charakterschwäche darstellen, sondern logische Ergebnisse menschlicher Nicht-Kommunikation sind – und wir mögen keine Missverständnisse.

Die motivationalen Auswirkungen sind auch immer wieder überraschend. Die Vorausplanung der realistisch zu erledigenden Aufgaben schärft den Blick auf die eigene Leistungsfähigkeit und die erledigten Aufgaben werden nicht einfach vernichtet, sondern in einer eigenen „Erledigt“-Ebene gesammelt – was das Bewusstsein auf bereits erzielte Fortschritte stärkt und keineswegs in ein erholendes Zurücklehnen mündet, sondern einen berechtigten Stolz entwickelt und die Motivation, beim nächsten Mal noch etwas mehr zu schaffen. Ich find’s einfach gut.

Aus Olivers Sicht

Ich mag den Begriff „Stories“. Vielleicht liegt es an meinem beruflichen Hintergrund in Vertrieb und Marketing. Geschichten erreichen Menschen meiner Erfahrung nach besser als Listen. Das war wohl schon zu Zeiten der Lagerfeuer so. Mich mit einer Geschichte auseinanderzusetzen, sie zu planen und entwickeln, mich über den Verlauf auszutauschen und mich später wieder daran zu erinnern, entspricht komplett meinem Naturell.

Meine größten Lernerfahrungen kommen aber aus zwei ganz anderen Bereichen:
Die gemeinsame Verantwortung für die Zielerreichung als Team wird für mich am Sprintboard viel klarer: Jeder schaut was als nächstes zu tun ist und kümmert sich – alle fühlen sich verantwortlich und sprechen sich entsprechend ab. Cool!

„Wegschieben ist toll“: Bei allen Dailys und Sprintplanungen werden die erledigten Aufgaben gemeinsam in den „Erledigt“-Bereich verschoben. Das ist für mich immer wieder ein Highlight. Ich freue mich aktiv für mich und das Restteam. Wir haben was geschafft!

Aus Ines‘ Sicht

Meinen Team-Kollegen kann ich mich nur anschließen und beschränke mich daher auf einen für mich besonderen Aspekt und die damit verbundene Erfahrung. Zielorientierte Arbeit befreit und entspannt! Das mag für den ein oder anderen aufgrund von Erfahrungen ein Widerspruch sein, ist aber so.

Was genau meine ich mit befreit und entspannt?

Jeder kennt das bestimmt, man hat 1000 Sachen im Kopf, die man eigentlich noch machen müsste und hier noch eine Idee, da noch eine Kleinigkeit, die zu erledigen ist und schneller als man gucken kann, hat man viel zu viel zu tun und sitzt vor einem Berg an Aufgaben.

Wenn ich jedoch nur die Aufgaben aus diesem Berg bearbeite, die auf meine für den Sprint definierten Zielzustände einwirken, dann fallen automatisch alle anderen Aufgaben weg und belasten mich für diesen Sprint nicht mehr. Das Arbeiten wird einfacher, klarer, viel entspannter und frei von diesem ständigen Gedanken „ich muss aber noch dies und das und …“. Und die erledigten Aufgaben machen auch wunderbar deutlich, was wir alles in 2 Wochen geschafft haben.

Kurz und knapp: Es macht einfach Spaß!

 

Anmerkung zum Schluss

Bei der Erstanwendung einer agilen Arbeitsweise empfehlen wir DRINGEND, professionelle Unterstützung ins Boot zu holen.

Wir führen diese Methode ohne professionelle Betreuung durch – allerdings mit Erfahrung. Wir maßen uns nicht an, zu sagen, wir machen das perfekt. Ich hoffe, mein Agile Coach bekommt keinen Herzinfarkt, wenn er das liest (Tobias, lieben Gruß!). Wir begehen einige Todsünden der reinen Theorie – kompensieren diese jedoch durch Disziplin, Anpassungsfähigkeit, Funktionalität und Humor. Eine iterative Anpassung an unsere Bedürfnisse hilft uns, eine persönliche „Kommunikations-Arbeitsweise“ zu entwickeln.

Wir nutzen diese Arbeitsweise nicht, um sagen zu können „Wir sind voll agil und total hipp!“, sondern weil wir sie als geeignet für unsere Anforderungen, Bedürfnisse, Ziele und unser Mindset erleben.

Bei Fragen und Anmerkungen dazu, please do not hesitate to contact us 😉

 

 

 

 

 

 

 

AHA-Moment #1

Wir hatten ja versprochen besondere „AHA-Momente“ mit Euch zu teilen, die uns während unserer Forschungs-Interviews begegnet sind. Hier eines, dass uns bereits im ersten Gespräch besonders aufgefallen ist.

 

Die Situation

Die interviewte Person arbeitet als Bereichsleitung in einem Unternehmen mit gut 2.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und einem hohen Anteil an EDV-Nutzung in den Unternehmensabläufen. Die vorhandenen digitalen Kommunikationsmedien für Chat und Videokonferenzen sollten verstärkt genutzt werden. Es gab einen konkreten Rollout-Plan für die knapp 120 betroffenen Personen und der Sinn der Maßnahmen war durchgehend kommuniziert. Irgendwie ging das Projekt aber über Monate nicht weiter. Selbst nach zahlreichen Sitzungen mit den zuständigen Führungspersonen wurden die Medien nicht – oder nicht wie geplant – genutzt.

 

„Ich dachte, die wollen das nicht, weil das neu ist.“

 

Erst nach und nach wuchs eine Erkenntnis: Die betroffenen Teamleiter hatten zwei grundsätzliche Sorgen: Die neuen Strukturen selbst nicht richtig zu verstehen und dann überrollt zu werden und auch, dass sie die Neuerungen nicht korrekt an ihre Teams vermitteln können.

„Das war ein Schlüsselmoment, als ich gemerkt habe, das ist nicht, weil die nicht wollen,
sondern weil die Angst haben.

Das hat Monate gebraucht, bis ich das verstanden habe! Diese große Angst der Teamleiter – dort war ja hauptsächlich die Blockade – das war gar nicht weil sie es prinzipiell nicht wollen, sondern weil sie Angst haben, das nicht zu verstehen und überrollt zu werden bzw. dass sie etwas mitkriegen und es ihren Teams nicht richtig vermitteln können.“

Obwohl also mehrere Personen ähnliche oder gleiche Befürchtungen hatten, wurden die Sorgen nicht ausgesprochen. Das wurde vermutlich dadurch verschärft, dass insbesondere Führungskräfte ungern als persönlich überfordert wirken möchten. In diesem Fall umso ärgerlicher, da ja offensichtlich alle die gleichen Sorgen teilten.

Die nur gefühlte persönliche Überforderung der einzelnen Führungskräfte führte bei unserem Interviewpartner zu einer (wiederum) nur gefühlt erlebten Blockadehaltung. Nur gefühlte persönliche Überforderung der Führungskräfte, weil ja eigentlich alle dieselben Sorge hatten, und gefühlte Blockadehaltung, da ja eigentlich alle wollten, nur jeder für sich Angst hatte. In der Folge konnte sich das Team selbst nicht helfen oder auch helfen lassen. Spannend, oder?

Erst mit der Erkenntnis, warum die Teams den Digitalisierungsprozess nicht unterstützt haben, konnte der Stillstand durch eine angepasste Kommunikation aufgelöst werden.

Schlussfolgerung#1
Auch viel Kommunikation hilft nicht, wenn ein wesentlicher Teil fehlt.

Schlussfolgerung #2:
Gemeinsame Sorgen oder Ängste können nicht gelöst werden, wenn sie niemand aus- oder anspricht.

Unser Projekt – Projektablauf #2

Im Rahmen des “Förderprogramms Soziale Innovation – Projekte zur Arbeitswelt im Wandel” der Europäischen Union (EU) und des Europäischen Sozialfonds (ESF) – leisten wir im Projekt „Digitale Kommunikationskultur für kleine und mittlere Unternehmen“ einen grundlegenden Praxis-Beitrag für die Erschließung des Themenbereichs der veränderten Anforderungen an die Kommunikation innerhalb von Unternehmen in Zeiten des digitalen Wandels.

Ausgehend von der Notwendigkeit der Digitalisierung von Unternehmen und der damit einhergehenden Veränderung der Kommunikationskultur, ist unser Ziel die Entwicklung eines Handlungsleitfadens – und von Methoden – zur aktiven Gestaltung einer optimal angepassten Kommunikationskultur.

Wir konzentrieren uns dabei auf eine unternehmensinterne Perspektive, beachten aber natürlich auch Wechselwirkungen von Digitalisierung in vor- und nachgelagerten Unternehmen, Behörden und bei Kunden.

Was heißt das konkret?

Der Ausgangspunkt

„Wo steht das denn?“ ­− „An wen muss ich das jetzt alles schicken?“
„Das hat mir keiner gesagt!“ – „Wieso? Da waren Sie doch in CC!“
„Wenn der so patzig schreibt, kriegt der gar nichts mehr von mir!“
„Die von Abteilung X stellen sich das ja auch alles so einfach vor!“
„Was machen die da oben eigentlich hauptberuflich?“

 

Aussagen, die wohl jeder kennt. Und das Ganze ist durch die Digitalisierung nicht unbedingt einfacher geworden! Ansatzpunkte gibt es viele, eine Musterlösung leider nicht. Ausgehend von diesen persönlichen Erfahrungen alltäglichen Kommunikationsschmerzes ist unser Ziel, ein handfestes Vorgehen zur aktiven Gestaltung einer optimal angepassten Kommunikationskultur zu entwickeln.

Dazu werden wir:

  • (Ein) Verfahren entwickeln, um interne Kommunikationskultur erfassen und bewerten zu können
  • Einflussfaktoren der Kommunikationskultur ermitteln
  • Methoden zur zielgerichteten Weiterentwicklung von Kommunikationskultur erarbeiten

 

Das Vorgehen

 

Um die gesetzten Ziele zu erfüllen, werden wir uns in 6 Projektphasen der Definition, der Bewertung und schlussendlich der Veränderung der Kommunikationskultur in Unternehmen nähern:

Von Anfang an nah an der Praxis

Ziel ist, die aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse mit Expertise aus der Praxis zu koppeln und zu erproben. Die Projektarbeit erfolgt daher von Beginn an in enger Zusammenarbeit mit Partnern aus Wissenschaft und Wirtschaft. Teilnehmende Unternehmen profitieren als erste Anwender unmittelbar von den Projektergebnissen.

Bei Interesse melden Sie sich jederzeit bei uns unter hello@kommunikationsrebellen.de.

Finanzierung

Das Projekt „Digitale Kommunikationskultur für KMU“ wird im Rahmen des “Förderprogramms Soziale Innovation – Projekte zur Arbeitswelt im Wandel” von der Europäischen Union (EU), dem Europäischen Sozialfond (ESF) und dem CCMI vollständig finanziert.

 

Im Überblick

Antwort an Caroline Zäbe

Liebe Caroline,

herzlichen Dank für Deinen Kommentar, den wir gerne etwas ausführlicher in einzelnen Blöcken beantworten möchten.

Wie ist unsere konkrete Vorgehensweise?

Wir haben uns noch einmal intensiv mit der Darstellung des geplanten Ablaufs unseres Projekts auseinandergesetzt. Insbesondere haben wir versucht, dabei den Blick von außen noch stärker zu berücksichtigen. Daraus ist eine neue – hoffentlich eindeutigere – Darstellung unseres Projektes, unserer Ziele, der Arbeitsweise und auch der Vorteile durch eine Teilnahme entstanden: Neue Projektübersicht

Wir freuen uns schon jetzt auf weitere Rückmeldungen und sind dankbar für jeden Hinweis.

Was kannst Du für Dich/Dein Unternehmen aus unserer Arbeit ziehen?

Wir haben uns auf den Weg gemacht, das Thema Interne Kommunikationskultur und die Auswirkungen der Digitalen Transformation bis September 2022 nicht nur genauer zu untersuchen, sondern auch Herangehensweisen und „Tools“ zur Verbesserung der Kommunikation in Unternehmen zusammenzutragen und zu entwickeln. Warum?

Aus unseren Erfahrungen als Prozessberater, Projektleiter, Vertriebsspezialist und Marketingverantwortliche haben wir gelernt, dass Optimierungsanstrengungen oft scheitern, weil „die Kultur nicht stimmt“, „die Menschen nicht mitziehen wollen“, „weil sie nicht verstehen“. Als Mitarbeiter und Vorgesetzte haben wir selbst erfahren, wie ratlos wir nicht selten vor gut gemeinten und eigentlich auch gut gemachten E-Mails, Ablaufplanungen, Unternehmensstrategien, Info-Boards, Vorschlägen usw. standen. Das hat alles irgendetwas mit Kommunikation zu tun – da waren sich alle Beteiligten einig. Aber für das „Was genau?“ hatten wenige Zeit oder Lösungsansätze. Es war aber klar zu erkennen, dass es in Teams, Abteilungen, Unternehmen, Märkten, (…) immer wieder welche gab, in denen „es“ auf wundersame Weise besser lief. Oft war von „Spirit“ die Rede.

Am Ziel angekommen werden wir in der Lage sein zu helfen bzw. Hilfe zur Selbsthilfe zu geben, indem wir für den „weichen“ Faktor Kommunikationskultur gemeinsam Entwicklungsmöglichkeiten schaffen. Arbeitsabläufe und Arbeitsplätze sollen dabei nicht nur produktiver werden, sondern gleichzeitig eine entspannte Arbeitsatmosphäre bieten.

Wenn Du uns begleitest, kannst Du für Dich und Dein Unternehmen spannende Stationen dieser Reise miterleben, wenn Du magst mit uns diskutieren, ausprobieren und lernen, und damit unseren Weg begleiten und mitgestalten. Du kannst aber auch warten, bis wir mit konkreten Ergebnissen aufwarten können.

Ist eine aktive Teilnahme Deinerseits möglich und/oder notwendig?

Wir teilen unsere Ergebnisse hier im Blog und mit allen. Also nein – Du musst nicht.

Aber wenn Du mit ausprobieren, lernen, erleben und erfahren möchtest, dann profitierst Du von einer aktiven Teilnahme.

Für das Projekt selbst benötigen wir unbedingt eine Mitwirkung von Menschen außerhalb des Teams, um auf einem möglichst breiten Wissens- und Erfahrungsschatz aufzusetzen und eine hohe Alltagstauglichkeit zu erreichen. Dafür wünschen wir uns die Mitwirkung von Einzelpersonen und Unternehmenspartnern gleichermaßen.

Wie sieht das konkret aus? Die jetzt laufenden Forschungs-Interviews, oder Deine Nachfrage, über die wir ja nachgedacht haben und die wir jetzt hier beantworten, sind gute Beispiele. Was konkret noch, wird sich erst im Projektverlauf ergeben. In jedem Fall ist es dann gut und wichtig Personen oder Unternehmen an unserer Seite zu wissen, die uns unterstützen.