Kommunikationsrebellen

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Digitale Kommunikationskultur

Unser Projekt – Projektablauf #2

Im Rahmen des “Förderprogramms Soziale Innovation – Projekte zur Arbeitswelt im Wandel” der Europäischen Union (EU) und des Europäischen Sozialfonds (ESF) – leisten wir im Projekt „Digitale Kommunikationskultur für kleine und mittlere Unternehmen“ einen grundlegenden Praxis-Beitrag für die Erschließung des Themenbereichs der veränderten Anforderungen an die Kommunikation innerhalb von Unternehmen in Zeiten des digitalen Wandels.

Ausgehend von der Notwendigkeit der Digitalisierung von Unternehmen und der damit einhergehenden Veränderung der Kommunikationskultur, ist unser Ziel die Entwicklung eines Handlungsleitfadens – und von Methoden – zur aktiven Gestaltung einer optimal angepassten Kommunikationskultur.

Wir konzentrieren uns dabei auf eine unternehmensinterne Perspektive, beachten aber natürlich auch Wechselwirkungen von Digitalisierung in vor- und nachgelagerten Unternehmen, Behörden und bei Kunden.

Was heißt das konkret?

Der Ausgangspunkt

„Wo steht das denn?“ ­− „An wen muss ich das jetzt alles schicken?“
„Das hat mir keiner gesagt!“ – „Wieso? Da waren Sie doch in CC!“
„Wenn der so patzig schreibt, kriegt der gar nichts mehr von mir!“
„Die von Abteilung X stellen sich das ja auch alles so einfach vor!“
„Was machen die da oben eigentlich hauptberuflich?“

 

Aussagen, die wohl jeder kennt. Und das Ganze ist durch die Digitalisierung nicht unbedingt einfacher geworden! Ansatzpunkte gibt es viele, eine Musterlösung leider nicht. Ausgehend von diesen persönlichen Erfahrungen alltäglichen Kommunikationsschmerzes ist unser Ziel, ein handfestes Vorgehen zur aktiven Gestaltung einer optimal angepassten Kommunikationskultur zu entwickeln.

Dazu werden wir:

  • (Ein) Verfahren entwickeln, um interne Kommunikationskultur erfassen und bewerten zu können
  • Einflussfaktoren der Kommunikationskultur ermitteln
  • Methoden zur zielgerichteten Weiterentwicklung von Kommunikationskultur erarbeiten

 

Das Vorgehen

 

Um die gesetzten Ziele zu erfüllen, werden wir uns in 6 Projektphasen der Definition, der Bewertung und schlussendlich der Veränderung der Kommunikationskultur in Unternehmen nähern:

Von Anfang an nah an der Praxis

Ziel ist, die aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse mit Expertise aus der Praxis zu koppeln und zu erproben. Die Projektarbeit erfolgt daher von Beginn an in enger Zusammenarbeit mit Partnern aus Wissenschaft und Wirtschaft. Teilnehmende Unternehmen profitieren als erste Anwender unmittelbar von den Projektergebnissen.

Bei Interesse melden Sie sich jederzeit bei uns unter hello@kommunikationsrebellen.de.

Finanzierung

Das Projekt „Digitale Kommunikationskultur für KMU“ wird im Rahmen des “Förderprogramms Soziale Innovation – Projekte zur Arbeitswelt im Wandel” von der Europäischen Union (EU), dem Europäischen Sozialfond (ESF) und dem CCMI vollständig finanziert.

 

Im Überblick

Wird Kommunikation erst heute wichtig?

In den letzten Wochen und Monaten der Pandemie konnten wir alle erleben, wie Stimmen laut geworden sind – sei es im Radio, in Interviews, in Artikeln oder im Bereich Social Media – die immer wieder Botschaften verkünden, wie

 

„Kommunikation wird immer wichtiger“

oder

„Warum die interne Kommunikation in Zeiten von Corona wichtiger ist denn je“

oder

„Nie war Kommunikation von Unternehmen wichtiger, herausfordernder, aber auch chancenreicher“

 

Und jedes Mal wenn ich eine dieser Aussagen höre denke ich:


Das fühlt sich so für mich nicht richtig an.

 

Unser Forschungsprojekt ist ja entstanden, weil ich in meinen Beratungsprojekten immer wieder die Erfahrung gemacht habe, dass der Fokus von Auftraggebern oft eher auf Prozessoptimierung oder Strategieentwicklung liegt – Kommunikation und Kultur dabei für die Umsetzung aber meist als nicht relevant angesehen werden. Dadurch konnte ich – zumindest aus meiner Sicht – nicht die Erfolge erzielen, die möglich gewesen wären. Mein Frust ist dadurch stetig gewachsen.

 

Aus meiner Sicht war und ist Kommunikation schon immer wichtig – das Bewusstsein für diese Wichtigkeit nimmt nur in der aktuellen Situation zu.

 

Aber warum ist das eigentlich so?

Warum ist das Bewusstsein für die Relevanz von Kommunikation – und ihr kulturelles Umfeld – in Unternehmen bisher so gering ausgeprägt?“

 

Vielleicht haben wir nach der Auswertung unserer ersten Interviewreihe bereits eine grobe Idee, mit welchen Hemmnissen für das Thema Kommunikation wir es zu tun haben.

 

Vielleicht habt ihr aber dazu schon heute eine These oder Idee die Ihr mit uns teilen mögt?


Dann schreibt uns eine Mail oder hinterlasst hier eine Nachricht.

 

Eure

Ines

 

 

PS:
Wir arbeiten übrigens gerade auf Hochtouren an unseren ersten Studienergebnissen, die wir dann auf dem „Digital Leadership Campus“ der leadershipgarage am 05. November vorstellen werden.

Das Potenzial der persönlichen Haltung 

Wir haben im Rahmen des Projektes schon viele tolle Kontakte geschlossen und möchten mit euch, neben unseren persönlichen Sichtweisen und Erfahrungen, natürlich auch andere Perspektiven und Erkenntnisse teilen. Freut euch künftig also immer wieder auf spannende Gastbeiträge.

Und damit wünschen wir euch viel Spaß mit unserem ersten Beitrag von Martin Permantier zum Potenzial der persönlichen Haltung.

 

Digitale Transformation braucht persönliche Entwicklung
von Martin Permantier

Wenn wir die digitale Transformation aktiv gestalten wollen, ist das Mindset und damit der Reifegrad der Persönlichkeit aller Beteiligten entscheidend. Die Fähigkeit zur Transformation wächst, je weiter der Horizont aller reicht. Es kommt darauf an, wie wir die Welt sehen.

Dieses persönliche Bild von der Welt verändert sich im Laufe unserer Reifung. Wie dies geschieht, haben Forscher vielfach untersucht und interessante Erkenntnisse gewonnen. Auf Grundlage dieser Forschungsergebnisse haben wir (Short Cuts GmbH) ein Modell entwickelt, das hilft zu erkennen, in welcher Haltung Führung und Mitarbeitende handeln. Dadurch wird sichtbar, wo Entwicklungspotenziale für die Individuen und für das Unternehmen liegen.

 

Wenn die Führung sich selber weiterentwickelt und lernt, emotional zu führen, kann sie Mitarbeitende in unterschiedlichen Haltungen optimal führen.

 

Das hilft, Umbruchsituationen und neue Herausforderungen gut zu meistern. Das Unternehmen gewinnt dann an Innovationskraft und wird damit auch interessant für „High Potentials“.

 

Haltung ist individuell

Jeder kennt das: Sie sind in einem Unternehmen und haben das Gefühl, „Die ticken anders“, „Irgendwie ist das hier nicht meine Welt“, „So wie die will ich nicht arbeiten“. Was anderen Menschen wichtig und bedeutsam erscheint, stößt Sie vielleicht ab oder ist schlicht uninteressant für Sie. Das liegt ziemlich wahrscheinlich daran, dass Ihre (eigene) Haltung und die Haltung des Unternehmens nicht zueinander passen.

Die Haltung, das Mindset wird bestimmt von der Art und Weise, wie wir unser Weltbild konstruieren. Wie sich diese Wirklichkeitskonstruktion im Laufe unserer Reifung verändert, ist von vielen Entwicklungspsychologen untersucht worden. Dazu gehören Jean Piaget, Abraham Maslow, Ken Wilber, Jane Loevinger und Clare Graves.

 

 

 

Neu sind zwei Erkenntnisse: Diese Entwicklungen sind nicht mit einem bestimmten Alter abgeschlossen und Kulturen entwickeln sich auf ähnliche Weise – als kollektives Abbild unserer inneren Reife. Die Entwicklung der Haltung zu fördern, bedeutet nicht, dass alle mit dem gleichen Mindset unterwegs sein müssen. Es ist allerdings hilfreich, insbesondere in den Führungsfunktionen, Menschen mit einem hohen Reifegrad einzusetzen, die eine gewisse Bandbreite an Haltungen einnehmen können. Denn die bisher durchlaufenden Haltungen bleiben also im Handlungsrepertoire erhalten.

 

Führungskräfte mit einer reifen Haltung bringen die Voraussetzungen für zwei wesentliche Aufgaben der Führung mit:

  1. Die Haltung ihrer Mitarbeitenden zu erkennen und sie so zu führen, dass sie ihren optimalen Beitrag zum großen Ganzen leisten können. Unabhängig davon, ob sie Dienst nach Vorschrift leisten oder selbstorganisiert arbeiten.
  2. Mitarbeitende, die sich weiterentwickeln wollen, darin zu unterstützen.

 

Das ist im Grunde das, was wir in einem tieferen Sinn unter einem attraktiven Arbeitgeber verstehen: Unternehmen, die ihre eigene Haltung reflektieren und ihren Mitarbeitenden mit ihren unterschiedlichen Haltungen Möglichkeitsräume bieten

 

 

1. Die Entwicklung von Haltungen

Die biographisch nacheinander entstehenden Haltungen und Reifegrade lassen sich wie folgt beschreiben:

 

Die selbstorientiert-impulsive Haltung

In unserer Entwicklung durchlaufen wir diese Lernphase im Alter von ca. zwei bis fünf Jahren. In der selbstorientiert-impulsiven Haltung sind wir noch stark in uns und unseren Bedürfnissen gefangen. Unsere Gedanken und Gefühle sind uns noch nicht bewusst. Reflektierendes Denken und das Erfassen längerer Zeiträume ist in dieser Haltung noch nicht möglich. Feedback wird zurückgewiesen und wir bleiben im stereotypen Denken, das sich vor allem auf Konkretes und wenig auf Abstraktes bezieht. Andere Menschen sind Mittel zum Zweck und unser Verhalten ist opportunistisch geprägt.

Unser eigenes emotionales Erleben können wir noch nicht erfassen oder steuern. Es fehlt die Kompetenz, anderen Menschen empathisch zu begegnen. Die Denkweisen sind eher simpel, die anderen sind immer Schuld und der andere hat angefangen. Wir sind tendenziell in einer Verteidigungshaltung, weil es an innerer Sicherheit und echter Selbstbewusstheit fehlt.

 

Die gemeinschaftsbestimmt-konformistische Haltung

Wir lernen diese Haltung ab dem Zeitpunkt, wo wir bewusst von „Wir“ sprechen. Sie begleitet uns meist durch die Grundschulzeit. In der gemeinschaftsbestimmt-konformistischen Haltung lernen wir Regeln und Normen, die sich an unserem Umfeld ausrichten. Unsere Gedanken und Gefühle sind noch unterdrückt. Unsere Identität wird stark durch die Zugehörigkeit zu einem „Wir“ definiert und weniger durch unsere Individualität. Gehorsam und Unterordnung sind in dieser Haltung vorherrschend. Damit verbunden sind starke Schuldgefühle, wenn wir den Konventionen nicht entsprechen. Wir haben den Wunsch, das Gesicht zu wahren. Wir stehen unter einem hohen Anpassungsdruck, der uns Konflikte vermeiden lässt. Lieber vermeiden wir und weichen aus. Unsere eigenen Gefühle und unser Innenleben sind für uns noch schlecht greifbar. Kritik wird akzeptiert, wenn sie sich auf die Prinzipien bezieht, die extern festgelegt wurden. „Der Lehrer hat aber gesagt, dass …“

 

Die rationalistisch-funktionale Haltung

Die rationalistisch-funktionale Haltung ist die nächste Kompetenzerweiterung und der Beginn des psychologischen Ich. Die beginnende Selbstwahrnehmung erlaubt uns einen differenzierten Blick auf uns selbst. Jetzt können wir verschiedene Perspektiven sehen und werden urteilsfreier. Der Wunsch nach mehr eigener Meinung und nach Abgrenzung entsteht. Wir entwickeln eigene Ansichten darüber, was richtig und falsch ist. Dabei orientieren wir uns an klaren Standards. Wir üben uns im rationalen Denken, in dem kausale Erklärungen vorherrschen. Von langen Debatten halten wir wenig. Wir legen eher Wert auf Effizienz als auf Effektivität. Unsere Gedanken sind uns bewusst, unsere Gefühle noch nicht. Wir erleben uns selbst noch von externen Anforderungen getrieben, innerhalb derer wir glauben, funktionieren zu müssen. In unserer eigenen Entwicklung durchlaufen wir diese Haltung in der Regel mit Beginn der Pubertät.

 

Die eigenbestimmt-souveräne Haltung

In der eigenbestimmt-souveränen Haltung entwickeln wir eigene Werte und Vorstellungen. Diese persönlichen Maßstäbe geben uns Orientierung im Leben. Eine starke Zielorientierung und der Wunsch nach Selbstoptimierung bestimmen diese Phase. Aus der Souveränität, die wir durch diese erweiterten Kompetenzen gewinnen, entfaltet sich ein reicheres Innenleben, das die Komplexität von Situationen akzeptiert und Respekt vor individuellen Unterschieden hat. Wir stehen in dieser Haltung selbstbewusst im Leben und entscheiden, mit wem wir welche Beziehung eingehen. Unsere Gefühle sind und erst zum Teil bewusst. Die eigenen blinden Flecken und die eigene Subjektivität werden häufig noch nicht gesehen. Das „Ego“ ist in dieser Haltung am größten. Es entspricht dem eines späten Teenagers, der vieles weiß und sehr kompetent ist, dessen Empathievermögen sich aber noch nicht ganz entfaltet hat.

 

Die relativierend-individualistische Haltung

Die relativierend-individualistische Haltung macht uns bewusst, wie die eigene Wahrnehmung die Sicht auf die Welt prägt. Jetzt nehmen wir auch unsere Gefühle bewusst wahr. Wir fangen an, unsere und die Sichtweise anderer zu relativieren und zu hinterfragen. Mit dieser Kompetenz entwickelt sich unser Empathievermögen weiter und wir erkennen in uns und im Außen Widersprüche, denen wir vorher eher mit Ignoranz und Zynismus begegnet sind. Wir sehen, dass jeder Mensch geprägt ist durch seine grundlegenden Eigenschaften, seine Kultur und seine eigene Geschichte. Wir lernen, dies in unserer Kommunikation zu berücksichtigen. In dieser Haltung wird uns unser emotionales Innenleben bewusster und wir entdecken es als zusätzliche relevante Wahrnehmungsressource. Die entstehende Mannigfaltigkeit von neuen Facetten und Zwischentönen lässt uns individualistischer und authentischer werden.

 

Die systemisch-autonome Haltung

Mit der systemisch-autonomen Haltung erweitern sich unsere Kompetenzen um die Fähigkeit zur voll ausgebildeten Multiperspektivität und wir lernen, Beziehungen systemisch zu erfassen. Das Erkennen von zirkulären Verbindungen erlaubt uns, widersprüchliche Meinungen und Aspekte zu integrieren. In dieser Haltung sind wir offen für die kreative Auseinandersetzung mit Konflikten und können mit Mehrdeutigkeiten umgehen. Wir respektieren die Individualität und Autonomie unseres Gegenübers und sind bereit, die volle Verantwortung für uns selbst, unser Denken, Fühlen und Handeln zu übernehmen. Dies führt zu einer hohen Motivation, sich selbst zu entwickeln und zu einem noch stärkeren Bewusstsein für die eigenen inneren subjektiven Deutungsmuster. Wir können unsere Gedanken und Gefühle als subjektiv erkennen und haben so wesentlich mehr kooperative Handlungsoptionen. Es entsteht ein Konstruktgewahrsein, also ein Verständnis dafür, dass wir uns und die Welt ständig neu konstruieren.

Die Haltungen bauen aufeinander auf. Jede neue Haltung, die wir erlernen, schließt also die vorhergehenden ein. In schwierigen Situation und unter Stress ist es ganz normal, in eine oder mehrere Haltungen „zurückzufallen“. Dann ist wichtig, sich das zu vergegenwärtigen, um so schnell wie möglich wieder in die gewünschte Haltung zurückzukehren.

 

 

2. Das eigene Verständnis von Führung reflektieren

Machen Sie ein kleines Experiment und komplettieren Sie folgende Satzstämme. Ergänzen Sie die Sätze, wie Sie möchten. Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten. Alles ist erlaubt. Sie dürfen so tiefsinnig und komplex sein, wie sie wollen.

Finden Sie zunächst für sie persönlich stimmige Sätze und notieren Sie sie. Anschließend vergleichen Sie diese dann mit unseren Beispielantworten, die Sie hier finden, und ordnen sie entsprechend den unterschiedlichen Haltungen zu. In den jeweiligen Satzvervollständigungen spiegelt sich wider, welche Haltung wir nutzen und schon verinnerlicht haben.

Am interessantesten ist es, wenn Sie die Reflexionssätze mit mehreren Kollegen machen und dann vergleichen.

 

Los geht’s:

  1. Die Aufgabe einer Führungskraft ist …
  2. Das, was ich an mir als Führungskraft mag, ist …
  3. Was mich in Schwierigkeiten bringt, ist …
  4. Wenn Mitarbeitende hilflos sind, …
  5. Erfolg ist(,) …
  6. Regeln sind …
  7. Mein Hauptproblem als Führungskraft ist(,) …
  8. Wenn ich an meine Grenzen stoße, …
  9. Andere zu führen, …
  10. Wenn ich Macht über andere ausübe, …
  11. Wenn ich kritisiert werde, …
  12. Mein Gewissen plagt mich, wenn …

 

Die Satzvervollständigungen der Reflexionssätze und ihre Zuordnung zu unterschiedlichen Haltungsmustern veranschaulichen uns unser Führungsverständnis, sie machen es transparent und diskutierbar. Das Bewusstsein für die eigene Haltung(en) und die Wahrnehmung von Haltungen anderer ermöglichen uns ein besseres Verständnis untereinander.

 

Die meisten Probleme entstehen dann, wenn wir aus unterschiedlichen Haltungen und den damit verbundenen Weltbildern miteinander kommunizieren. Dies ist uns oft nicht bewusst, weil jeder jeweils glaubt, dass seine subjektive Sicht die „richtige“ ist.

 

Es ist eine gute Idee, diese Selbstreflexion gemeinsam im Führungskreis durchzuführen. Dabei ist wichtig: Es gibt keine richtige oder falsche Haltung. Es geht vielmehr darum, sie zu erkennen und dann zu entscheiden, wo sie am besten einsetzbar ist, um förderlich für das Gesamtergebnis zu wirken.

 

3. Die Haltung der Führung prägt die Organisation

Je nach Reife und Persönlichkeitsentwicklung fällt es uns leichter oder schwerer, unsere Haltung zu wechseln. Eine Haltung ist nichts Statisches. Wir wechseln sie oft situativ. Oft haben wir jedoch einen biographisch geprägten Schwerpunkt in einer bestimmten Haltung. Von ihm aus deuten wir die Welt. Entsprechend unterscheiden sich unser Führungsstil und unser Werteverständnis. Die Haltungen sind wie eine Brille, durch die wir auf die Welt schauen und uns selber unser Weltbild, unser Narrativ über unser Leben konstruieren. Mitarbeitende in einer reiferen Haltung werden sich nur ungern von jemanden führen lassen, der eine einfache Weltsicht hat und sich zum Beispiel nur an Zahlen orientiert. Agilität ist in controllingfixierten Konzernstrukturen nicht zu erreichen. In vielen Organisationen sind daher die Führungskräfte zum Engpass geworden.

 

Die große Herausforderung in der digitalen Transformation ist, gewohnte Haltungen zu erweitern, sich selbst zu hinterfragen und zu einem echten „Wir“ zu finden.

 

Dies wird möglich, wenn wir Urteile und Zynismus loslassen und wahrhaftiger miteinander interagieren. Diese Entwicklung hin zur Selbstführung und sinnhaftem Tun erfordert die Bereitschaft, neue innere Haltungen einzunehmen. Alte Deutungsmuster, wie die Dinge sind und zu sein haben, können dann losgelassen werden. Das ist ein innerer Prozess, der Zeit und Geduld braucht

 

4. Den Potenzialraum erweitern und die Transformationsfähigkeit stärken

Die Transformationsfähigkeit der Organisation wird dadurch bestimmt, wie gut die Entfaltung aller einzelnen Mitarbeitenden gelingt und wie entwicklungsfähig das Unternehmen insgesamt ist. Diese Fähigkeit zur Transformation lässt sich fördern, indem wir die vorherrschenden Haltungen in Bezug auf vier Aspekte beleuchten und ggf. weiter entwickeln:

  1. Wie ist die Persönlichkeitsentwicklung, das Mindset der Mitarbeitenden?
  2. Welche Verhaltensmuster sind bei den Mitarbeitenden aktuell vorherrschend?
  3. Welche Strukturen und Prozesse nutzen wir?
  4. Was sind die wichtigsten Glaubensätze und Wertevorstellungen unserer Unternehmenskultur?

 

 

Gerade durch das Phänomen der Generation Y sind die Unterschiede der bisher verbreiteten Haltungen und Wertvorstellungen zu den Bedürfnissen der jungen Mitarbeitenden deutlich geworden. Sie empfinden die Strukturen und die Kultur – gerade in großen Unternehmen – als zu starr und unattraktiv. Sie entsprechen nicht mehr ihrer Haltung und ihrem Selbstverständnis.

Viele Unternehmen nutzen noch controllingorientierte Prozesse und starre Stellenbeschreibungen, die Menschen zu Funktionseinheiten machen. Aus rationalfunktionaler Sicht hat das früher Sinn gemacht. Menschen, die gelernt haben, eigenverantwortlich zu arbeiten, sind davon aber abgestoßen.

Viele Unternehmen hoffen, durch Einzelmaßnahmen wie der Einführung von Design Thinking oder agilen Methoden, die Mitarbeitenden innovativer und veränderungsbereiter zu machen und auf ihr Verhalten einzuwirken. Sie vergessen dabei, dass das Verhalten durch eine Anpassung an die Unternehmenskultur und die existierenden Strukturen erzeugt wird. Die Folge ist, dass viele Menschen unter ihren Möglichkeiten bleiben, nicht weil sie nicht wollen oder können, sondern weil es systemische Hindernisse gibt. Die eigentlichen Hindernisse liegen oft in den starren Strukturen und einem hierarchischen Führungsverständnis.

Das Modell der Haltungen gibt Unterstützung, um diese Differenzen aufzudecken und gezielt zu entwickeln. Der Potenzialraum sollte auf allen Ebenen etwa gleich weit entwickelt sein. Im Idealfall sind die Kultur und die gelebten Werte etwas reifer als die Mitarbeitenden. So wird die Kultur zu einer zusätzlichen Führungskraft und nicht zu einem demotivierenden Hindernis. Gleichzeitig braucht es ein systemisches Verständnis der Führung, um zu erkennen, wo die einzelnen Mitarbeitenden stehen und welche Art der Führung für sie die passende ist. Nicht alle Mitarbeitenden tun sich leicht mit Eigenverantwortung oder Selbstführung. Ist allerdings das Mindset der Führung, ihre Reife der Engpass, behindert das die Entwicklung der ganzen Organisation.

Ein Unternehmen, das gezielt neue Mitarbeitende in einer reiferen Haltung rekrutiert, um seine Innovationskraft zu stärken, tut gut daran, dies ihnen gegenüber genauso zu kommunizieren. Das vermeidet Enttäuschung auf beiden Seiten und sorgt dafür, dass dieses Vorgehen erfolgreich sein kann.

Denn bei der Stärkung der Transformationsfähigkeit steht eines klar im Vordergrund: Die Persönlichkeitsentwicklung der Führung hin zu mehr emotionalen Kompetenzen. Als Kulturprägende ist die Wirkung der Führung auf das gesamte System entscheidend. Die Gleichberechtigung der Geschlechter ist dabei ein wichtiger Teilaspekt hin zur Kompetenzerweiterung zu einer empathischen, systemischen Führung.

 

„culture eats strategy for breakfast, structure eats culture for lunch, mindset eats structure for dinner“

 

Für euch evtl. auch interessant:

Führung ist auch eine Frage der Haltung

 

FORTBILDUNGEN „Haltung entscheidet“:

  • Ab 30.10 bieten wir eine achttägige Ausbildung zu dem Modell der sechs Haltungen an.
    www.haltung-entscheidet.de/ausbildung/
  • 7.12.2020 Impuls-Workshop – Einführung in das Modell der Haltungen
  • 26/27.2.2021 Kompakt-Seminar – Haltung entscheidet

Entspannt in den Urlaub und zurück – kann das funktionieren?

Meine Antwort auf die Frage lautet ganz entschieden

JA!

Nun wäre es hier etwas zu kurz gedacht, wenn ich nur diese Antwort gebe, denn dann folgt ja direkt die Frage „Wie denn?“ – das ist ja eigentlich das Interessante.

In unserem Artikel „Agiles Arbeiten und die Auswirkung auf die Kommunikation“ haben wir bereits unsere Art der Projektarbeit vorgestellt und auch einen jeweils ersten persönlichen Eindruck der Auswirkungen dieser Arbeitsweise gegeben. Kurz zusammengefasst war mein Fazit: „Agiles Arbeiten und zielorientierte Arbeit befreit und entspannt!“

Und genau dies gilt auch, wenn es um die Vorbereitung des Urlaubs, den Urlaub selbst und auch die Urlaubsrückübergabe geht. Wie klappt das also?

 

Vor dem Urlaub

Im Quarterly haben wir für die nächsten 3 Monate unsere Teilprojektziele festgelegt – ich, als Projektleitung, brauche mir also während des Urlaubs schonmal keine Gedanken machen, dass die Zielstellung und die wesentlichen Themen nicht klar sind – das Team weiß genau, was in der Zeit wichtig ist.

Durch die letzte Sprintplanung vor meinem Urlaub, in der wir auch über die zur Verfügung stehenden Kapazitäten pro Person sprechen, wusste jeder, dass ich im kommenden Sprint keine Kapazität habe, weil ich im Urlaub bin – also haben wir unsere Aufgaben entsprechend der reduzierten Team-Kapazität geplant.

Über das letzte Daily vor meinen Urlaub konnte ich nochmal einen Überblick über den Stand meiner Aufgaben geben und einfach mit den Kollegen abstimmen, ob diese während meines Urlaubs ‚geparkt‘ und somit bewusst nicht bearbeitet werden oder ob und welcher Kollege die Aufgabe übernimmt. Zack 15 Minuten Daily und die Urlaubsübergabe war abgeschlossen.

Und wer jetzt noch Sorgen hat, dass die Kollegen ja vielleicht gar nicht alle relevanten Informationen zur Aufgabe haben – dafür gibt es ja noch das Sprintboard. Im digitalen Board nutzen wir die Kommentarfunktion pro Aufgabe, um relevante Aspekte, Ablageorte, weiterführende Gedanken und und und zu dokumentieren. Das Sprintboard ist unser ‚Single Point of Truth‘.

 

Im Urlaub

Hatte ich einfach Urlaub, konnte mich entspannen und wusste, das Projekt läuft in der Zwischenzeit einfach zielorientiert weiter 😊

 

Nach dem Urlaub

Bin ich ins Büro gekommen, habe mir den aktuellen Stand des Sprintboards und die Dokumentation der letzten Sprintplanung angeguckt – Dauer ca. 30 Min. Und habe dann am Daily teilgenommen und war direkt wieder voll im Projekt. Urlaubsrückübergabe fertig!

 

So, have fun und euch einen tollen nächsten Urlaub

Ines

Privates Kommunikationsverhalten schwappt in die berufliche Nutzung

Erreicht ihr euren Lieblingshandwerker auch nur noch per WhatsApp? Und wie läuft es mit den Lehrern der Kinder, den Kollegen zum Feierabend – oder auch zur schnellen Absprache von Terminen?

Private Apps werden viel im Unternehmens-Umfeld genutzt – das ist nicht neu. Ich möchte hier auch gar nicht über die datenschutzrechtlichen Probleme schreiben – dazu ist, glaube ich, eigentlich schon alles gesagt, geschrieben und geklagt worden.

Mir geht es hier um die Auswirkungen auf unsere Kommunikation auch im Unternehmenskontext.

Mein erstes Schreibprogramm habe ich von meiner Uni erhalten, um meine Studienarbeiten, später die Diplomarbeit zu schreiben. Eine Tabellenkalkulation und ein Datenbankprogramm brauchte ich auch. Im Beruf war das dann auch so. Irgendwann hatte ich mich dran gewöhnt und fand das so praktisch, dass ich angefangen habe die Programme auch im privaten Umfeld zu nutzen.

E-Mail habe ich auch zuerst im Beruf genutzt – am Anfang noch parallel zum Fax. Irgendwann hatten genügend meiner Freunde eine eigene E-Mail-Adresse, die sie auch regelmäßig gecheckt haben, dass das Briefeschreiben immer seltener wurde. Mit Kollegen und Geschäftspartnern habe ich zu der Zeit dann schon SMS ausgetauscht – das war aber noch vor dem Handy-Boom Ende der 90er.

Meine E-Mails und auch SMS begannen immer mit einem „Sehr geehrte Frau X“, „Lieber Herr Y“, „Sehr geehrte Damen und Herren“,
und endeten „Mit freundlichen Grüßen“, „Hochachtungsvoll Ihr …“

So war das halt. So schrieb man eine Nachricht und so schrieb man ggf. auch die zehnte Rückantwort.

Mit der Verbreitung von privat genutzten Computern änderte sich schon etwas daran. Je mehr Nachrichten ich im Privaten geschrieben habe, desto lästiger wurden die Grußformeln. „Hallo Frau XX“ ersetzte dann schnell auch im beruflichen das „Sehr geehrte“ – zumindest in E-Mails.

Mit dem Erfolg der mobilen Kommunikation, der vermehrten Nutzung von Social Media wie twitter, facebook & Co., wurden digitale Medien, bzw. neue Arten der Kommunikation, zuerst im privaten Umfeld intensiv genutzt, bevor sie in gleicher oder ähnlicher Form auch im beruflichen Alltag eingesetzt wurden. Die Verständigung im Chat-Format oder die Bereitstellung von Informationen und Wissen über Wikis und Intranet-Webseiten mit Kommentar-Funktion, brachte neben den positiven Effekten oft auch Gewohnheiten aus der privaten Kommunikation mit: Fehlende Anrede und Gruß, Kommunikation mit Emojis, Nutzung von Halbsätzen, Abkürzungen und das alles mal eben schnell vom Handy aus der Bahn, der Kaffeeküche, der Toilette.

Bitte versteht mich nicht falsch – ich schätze die neuen Möglichkeiten sehr – das Tempo, die bessere emotionale Klarheit über Emojis, wenn sie unterstützend eingesetzt werden, und ich bin auch nicht dafür, innerhalb einer Unterhaltung im Chat zig Mal „Hallo X … Beste Grüße, Oliver“ zu schreiben. Was mir – auch bei mir selbst – jedoch auffällt, ist eine gewisse Schlampigkeit im Umgang. Es fällt schwerer „angemessen dienstlich“ zu kommunizieren.

Jetzt in der Covid-Situation arbeiten wir auch mehr aus dem privaten Umfeld heraus, was ich sehr genieße. Aber auch hier gilt: Manche sinnvollen Selbstverständlichkeiten aus der Büro-Situation werden hier und da vergessen: Vorbereitet in ein Meeting zu gehen, pünktlich zu sein, vollständig und angemessen gekleidet zu sein, sich auf sein Gegenüber zu konzentrieren und nicht andere Dinge nebenbei zu erledigen und für eine gute Arbeitssituation zu sorgen.

Hier, so glaube ich, bedarf es neuer Regeln oder Konventionen, die wir identifizieren und einüben sollten.

Welche fallen Euch ein – welche wünscht Ihr euch? Bitte hinterlasst eure Ideen hier im Blog, oder per Mail an oliver@kommunikationsrebellen.de.

Zum Abschluss noch ein besonderes „Schmankerl“ aus einem unserer Forschungs-Interviews:
„Also ich war kürzlich Teilnehmer in einem Online-Training mit 30 oder 40 Leuten. Und eine Frau hatte per Chat angemeldet, dass sie eine Frage hat und der Moderator hat dann ihr Mikrofon eingestellt und sagt: „Ok, ich hab gelesen, Du hast da eine Frage – worum geht’s denn?“. Und die so „Tut mir leid, ich hab ein bisschen Hintergrundgeräusche – ich bin hier gerade beim Joggen – also ich habe folgende Frage …“

 

Einen guten Start in die Woche wünscht Euch,

Oliver

Aha-Momente #2 – Die Magie des Zuhörens

Wir beschäftigen uns im Rahmen unseres Projektes mit Kommunikation und Kommunikation bedeutet für viele von uns primär gesprochenes Wort – nun kann man sich fragen

„Warum beschäftigen die sich dann mit dem Hören?“

 

Ganz einfach, weil ohne Hören bzw. Zuhören Kommunikation gar nicht möglich ist und wir in den vergangenen Wochen so unglaublich viele tolle Erfahrungen beim Zuhören in den Interviews gemacht haben, dass ich dies kaum in ausreichende Worte fassen kann. Aber vielleicht kann ich euch die Magie, die beim Zuhören entsteht, hier beschreiben und euch durch ein paar für mich wahnsinnig einprägsame Beispiele an dieser Magie teilhaben lassen.

Die Interviews führen wir, abgesehen von wenigen Ausnahmen, per Videokonferenz. So können der Interviewte und wir uns sehen und hören. Das machen wir jedoch nur zur Begrüßung. Da das Interview aufgenommen wird, schalten wir für die Aufnahme dann jeweils die Kameras aus und erst am Ende zum Abschied wieder ein – wir haben also nur einen schwarzen Bildschirm und die Stimme des anderen.

In den letzten Monaten haben wir ja alle die Erfahrung von digitaler statt persönlicher Kommunikation vermehrt sammeln dürfen. Zwei Punkte, die wir in diesem Zusammenhang immer wieder hören, sind „fehlende Nähe“ bzw. „fehlender persönlicher Kontakt“ und, insbesondere wenn kein Bild vorhanden ist, die fehlende Rückkopplung mit den Teilnehmern.

 

Mein erster Aha-Moment im Rahmen unserer Interviews war jedoch, dass sich zu meiner Überraschung in den meisten Fällen doch direkt eine Nähe, ein Kontakt, ein Austausch entwickelt hat. Ich glaube, dass sich durch das gemeinsame Interesse am Thema (Kommunikation) und den Erfahrungen, die jeder – sei es positiv oder negativ – mit Kommunikation gemacht hat, eine solche Nähe und Verbundenheit einstellt. Ein persönliches Treffen wäre mit Sicherheit oftmals schön gewesen, aber dieses gemeinsame Interesse – und ich glaube, ganz allgemein ein gemeinsames Interesse – hatte für mich eine so verbindende Wirkung, dass das Persönliche auch digital absolut präsent war.

 

Der zweite große Aha-Moment war für mich die Erkenntnis, dass ich über die Interviews eine neue Kompetenz des Zuhörens entwickelt habe. Im Normalfall, wenn ich eine Person sehe, kann ich wahrnehmen, wie diese auf eine Frage reagiert, ob sie gerade noch denkt, ob die Person abgelenkt ist oder ob ich eine Frage anders formulieren muss – das konnte ich in den Interviews ohne Kamera oftmals nicht und zu Anfang war ich skeptisch, ob dies ein Problem sein könnte. Aber bereits im ersten Interview habe ich gemerkt, dass ich all diese Dinge nicht nur sehen kann, sondern auch hören. Ich kann hören, ob eine Person gerade noch grübelt und überlegt was sie sagt, ich kann am kurz tief Luftholen hören, ob eine Person eine andere Meinung hat, ich kann an der Stimme hören, ob die Person wirklich bei mir ist oder gedanklich woanders – ich brauche für all diese Dinge meine Augen nicht. Und manchmal braucht es auch fast nur das Zuhören und vielleicht ab und an mal ein Geräusch, das sagt „ich bin noch da – ich höre dir zu“, weil die andere Person von sich aus von einem Aspekt zum nächsten kommt, dann noch wieder etwas einfällt und ergänzt wird und ich bin dann einfach ein Teil dessen und darf daran teilhaben.

 

Der dritte Aha-Moment war dann, dass das Zuhören, einfach mal nichts sagen, die Stille aushalten und abwarten, genau das richtige Mittel in diesem Moment ist. Aus meiner Coachingausbildung wusste ich schon, dass ich manchmal einfach Raum zum Denken geben muss und habe es auch da schon oft erlebt – aber ich konnte es auch hier in jedem Interview erleben, dass es manchmal einfach eine längere Pause und Stille und gar keine neue Frage braucht. Und das Spannende und Bereichernde – meist kommen genau dann die besonderen Aspekte, die nach denen ich auch gar nicht hätte fragen können, die die das Interview persönlich machen und von eigenen besonderen Erfahrungen, Ideen und Ansichten erzählen.

 

Und gerade diese Erfahrungen und Geschichten haben uns im Projekt-Team so viele tolle und besondere Momente beschert und das oftmals wiederrum beim Zuhören und damit bin ich bei Aha-Moment Nr. 4. Es ist unglaublich toll und inspirierend, wenn mich Theresa, die gerade eines meiner Interviews transkribiert (nicht gerade die schönste Arbeit), per Videoanruf kontaktiert und dies mit den Worten eröffnet

 

„Boah Ines, ich bin gerade am Interview von … und oh Gott ist das cool und hat der coole Sachen gesagt“

 

Und wir sprechen dann 10 Minuten über das Interview und haben diesen magischen Moment, in dem wir diese tolle Erfahrung miteinander teilen können und dabei haben wir beide nur zugehört.

 

Oder Oliver kommt rein und berichtet dann mit Leidenschaft und Begeisterung von dem gerade geführten Interview.

 

„Oh, und es ist sooo schwer – ich hätte gerne noch so viele Fragen gestellt“

 

All diese Aha-Momente schwirrten mir schon seit einer Weile durch den Kopf, aber ich konnte sie noch nicht so richtig greifen und in Bezug setzen, bis ich die Folge 48 des Podcasts „ICH WIR ALLE“ mit Ingo Stoll gehört habe und dann den fünften Aha-Moment hatte – die Magie des Zuhörens ist das verbindende, so besondere Element.

 

„Es geht eher darum im richtigen Moment keine Frage zu stellen und […] das auszuhalten und einfach mal zuzuhören“
Ingo Stoll

 

Eure Ines

—–

Wer selbst reinhören möchte findet den Podcast hier – meinen Aha-Moment findet ihr ab Minute 53. Ich empfehle aber den gesamten Podcast zu hören.

Führung ist auch eine Frage der Haltung

 

Wer sind die wesentlichen Gestalter und Verantwortlichen der Kommunikationskultur und welchen Einfluss haben sie?

 

Diese Frage stellen wir im Rahmen unserer Interviewreihe, um dort u.a. etwas zur Führung und zur Verantwortung von Führungskräften zu erfahren. Es hat sich jedoch gezeigt, dass das Thema Führung in vielen Interviews eine deutlich über diese Frage hinausgehende Rolle spielt. Dabei wird als ein wesentlicher Aspekt die Haltung der Führungskraft betont. Dazu ein besonders einprägsames Beispiel aus einem der Interviews:

 

Aussage einer Führungskraft, die neu ins Unternehmen und diesen Bereich gekommen ist:

„Bisher ist ja hier alles verkehrt gelaufen, jetzt komme – Gott sei Dank – ich, und weiß wie es geht. Macht das mal so, wie ich es jetzt tun werde – ich weiß das.“

Für den betreffenden Mitarbeiter fühlte sich dies wie eine totale Abwertung der bisherigen Arbeit an. Sich daraufhin mit der neuen Führungskraft zu arrangieren, fiel schwer und die Führung wurde als sehr unangenehm wahrgenommen.

 

Die Haltung der Führungskraft kann also einen entscheidenden Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter haben.

 

Führung bedeutet auch, als Führungskraft den Mitarbeitern Orientierung durch das eigene Verhalten zu geben. Wichtig: Ist es mir als Führungskraft bewusst, dass ich diese Vorbild- und Orientierungsfunktion habe? Und darüber hinaus: Setze ich diese besondere Funktion gezielt ein, um das Miteinander, die Kommunikation und die Kultur zu gestalten?

Dazu ein zweites Beispiel aus den Interviews:

 

Die Geschäftsführung entschied sich, eine ihrer Führungskräfte in Zeiten schwerer persönlicher Belastung zu unterstützen. Diese Entscheidung wirkte für andere Führungskräfte als Vorbild, als eine ihrer Mitarbeiterinnen von einem Schicksalsschlag getroffen wurde. Durch das Vorleben der Geschäftsführung wussten die Führungskräfte, dass sie diese Mitarbeiterin unterstützen können und dies dann auch ohne weiteres umsetzten.

Der Geschäftsführer: „Die wussten, dass das ok ist und das können sie nicht aufschreiben, das geht nur durchs Tun und Leben. Ich hab das einmal getan und die geben das dann weiter – das ist doch cool, wenn das so geht.“

 

Mit Blick auf Motivation und Orientierung kann Haltung also eine große Rolle spielen. Darüber hinaus besteht häufig die Anforderung an Führungskräfte, Veränderungen anzustoßen, zu gestalten und umzusetzen.

Dazu ein weiteres Beispiel:

 

„Und der dritte [Erfolgsfaktor] ist das Thema Haltung, Haltung auch der Führungskraft oder Wille, also jeglicher Veränderungswunsch. Ist das jetzt nur etwas, was ich hier draufpinsel, damit meine Mitarbeiter Ruhe geben, aber eigentlich sage ich: ‚höher, schneller, weiter, Fresse halten, ich brauche Gefolgschaft!‘ oder meine ich es Ernst. Glaube ich wirklich daran, dass wenn ich zuhöre, wenn ich meine Mitarbeiter involviere, dass dieses Unternehmen sich besser auf allen möglichen Facetten, aber auch in der Ergebnisebene besser entwickelt. Und wenn ich das wirklich glaube, dann kann ich das auch bewirken, dann kann ich es auch in die Welt bringen. Und wenn ich das nicht glaube, dann ist es ein hohler Prozess.“

 

 

Wenn wir basierend auf diesen Beispielen nun nochmal die Eingangsfrage

– Wer sind die wesentlichen Gestalter und Verantwortlichen der Kommunikationskultur und welchen Einfluss haben sie? –

betrachten, dann ist aus unserer persönlichen Sicht ein erster wesentlicher Schritt für eine aktive Gestaltung der Kommunikationskultur ein Bewusstsein für die eigene Haltung zu entwickeln.

 

 


Eine Möglichkeit zur Reflexion über Haltung(en) bietet Martin Permantier mit seinem Ansatz „Haltung entscheidet“. Wir haben auch mit Martin ein spannendes Interview geführt – die Inhalte werden wir euch in einem separaten Blogbeitrag vorstellen. Wer vorab schon Informationen möchte, findet diese hier.

Auf Augenhöhe kommunizieren
– den Mensch in den Mittelpunkt stellen

In unseren Interviews ist immer wieder der Begriff „Augenhöhe“ an ganz unterschiedlichen Stellen gefallen – mal ging es um Ausprägungen einer guten Kommunikationskultur, mal um Führung und mal um den Begriff Interne Kommunikationskultur. Also haben wir nachgefragt:

 

Was heißt denn „Auf Augenhöhe kommunizieren“?

 
Meist spontane Reaktion: „Gute Frage, darüber habe ich noch nie nachgedacht!“

Weiteres Nachfragen hat dann ein spannendes Bild ergeben. Aspekte, die alle mit Augenhöhe verbinden, sind

 

ein wertschätzender und respektvoller Umgang miteinander,
das Gegenüber als Mensch wahrzunehmen, aufmerksam zu sein, zuzuhören und Ideen zu wertschätzen,
also einen Dialog zu zulassen und zu führen,
und kooperativ zusammenzuarbeiten.

 

Auch ein wichtiger Aspekt von Augenhöhe ist Für die Interview-Teilnehmer das Bewusstsein für Vielfalt und Unterschiede, und diese

 

Vielfalt und Unterschiede wertzuschätzen.

 

So bedeutet Augenhöhe auch Gleichberechtigung in der Kommunikation: Themen offen ansprechen und die eigene Meinung vertreten zu können. Dabei ist die Wahrnehmung der eigenen Perspektive und konsequent bei sich selbst zu bleiben genauso ein wesentlicher Aspekt von Kommunikation auf Augenhöhe, wie das Wahrnehmen der Perspektive des Gegenübers. Ich zeige Respekt und Wertschätzung, wenn ich die andere Perspektive, die andere Sicht auf die Dinge, klar von der meinen trenne – sie aber für mich gleichermaßen berücksichtige.

 

„Ich sehe das so – was meinst du?“

 

Gleichberechtigung in der Kommunikation kann dabei nicht mit Gleichberechtigung hinsichtlich des Treffens von Entscheidungen gleichgesetzt werden. Denn Entscheidungen zu treffen ist mit einer speziellen Verantwortung – und in vielen Fällen auch Haftung – verbunden, die nicht jeder tragen kann, sollte, oder möchte.

Es ist somit sinnvoll und legitim, wenn diejenigen Entscheidungen fällen, die die jeweilige Verantwortung tragen, Führungskräfte zum Beispiel oder Projektleiter oder auch Mitarbeiter für den eigenen Verantwortungsrahmen. Wichtig ist jedoch, ob sie dies respektvoll, das Gegenüber und die anderen Perspektiven berücksichtigend, tun, oder einfach Machtpositionen – ob bewusst oder unbewusst – ausnutzen. Es geht darum:

„Dem Mitarbeiter nicht das Gefühl zu geben, dass man in einer Machtposition ist.“
und
anzuerkennen und zu zeigen, „dass der Andere ein Anrecht auf das gleiche Selbstwertgefühl hat.“

 

Auch Ansprechbarkeit spielt eine wesentliche Rolle für eine Kommunikation auf Augenhöhe. Geht es um Führung im Sinne von Entscheidungsmacht zeigt sich ein Agieren auf Augenhöhe, wenn die Führungskraft für den Mitarbeiter jederzeit ansprechbar ist und im Austausch eine gemeinsame Orientierung in einer Sache ermöglicht, bevor eine Entscheidung dann getroffen wird. Die Orientierungsfindung kann auf unterschiedlichste Weise erfolgen:

 

Ansprechbarkeit,
sei es für Feedback,
die Möglichkeit nachzufragen,
für den Austausch von Ideen,
das Definieren von Regeln, die als Orientierungsrahmen dienen,
oder auch für Rückkopplung und Beistand.

 

Der Umgang miteinander und die Art und Weise der Kommunikation untereinander ist also entscheidend für Kommunikation auf Augenhöhe.

 

Zitat aus einem unserer Interviews

„Wenn ich jetzt ein Bild beschreiben würde, dann sehe ich 2 Personen die sich gegenüberstehen, die auf Augenhöhe kommunizieren, die beide lächeln, die beide von innen leuchten, weil sie voll von Energie sind und weil das, was sie von der anderen Seite an Informationen bekommen, sie bereichert.

Soviel von uns,

Eure Kommunikationsrebellen Ines, Oliver, Theresa

Mitmach-Frage:
Was ist „Digitale Kommunikationskultur“?

In unseren Forschungs-Interviews ist uns immer wieder aufgefallen, dass es im freien Gespräch eine sehr uneindeutige Verwendung von Begriffen rund um Kommunikationskultur gibt – auch innerhalb ein und desselben Interviews. Gewechselt wird insbesondere zwischen „Interner Kommunikation“, „Digitaler Kultur“, „Digitaler Kommunikation“ oder nur  „Kommunikation“. Das geschieht im Gespräch beständig anscheinend völlig fließend.

Wie kommt das wohl, haben wir uns gefragt.

Eine einfache Erklärung wäre natürlich, dass es keine eindeutige oder anerkannte oder auch gar keine Definition, und auch kein einheitliches Verständnis, für Digitale Kommunikationskultur in Unternehmen gibt. Wir sind für uns auch nicht fündig geworden und erarbeiten daher eigene begriffliche Grundlagen zum Thema.

Wie könnten wir weiterkommen? Da in unsere Alltags-Sprache viel Intuition einfließt, kann es sein, dass je nach Kontext die aus persönlicher Sicht naheliegendsten Begriffe genutzt oder zugefügt werden. Wann also nutzen die von uns befragten Gestalter und Entscheiderinnen welchen Begriff? Und welche Bedeutung kommt dem genutzten Begriff dann an der jeweiligen Stelle zu?

Das gilt es also zu erfragen – durch die Erläuterungen zu den persönlichen Assoziationen ist es uns dann möglich das subjektive Verständnis zu erfassen und in die Definition der Begrifflichkeiten aufzunehmen.

Ein Gedanke: Dann wäre es schon durch einen Austausch möglich, das eigene Bild um Aspekte zu erweitern, die im subjektiven Verständnis nicht direkt vorkommen, und somit ein gemeinsames Verständnis zu schaffen.

Dem werden wir nachgehen.

An dieser Stelle sei erwähnt, dass wir durch sehr offenen Fragestellungen in unseren Interviews genau diese Vielfalt an subjektiven Eindrücken und Definitionen gewinnen wollen.

Jetzt seid ihr gefragt:

Habt ihr Gedanken, Ideen, Vermutungen, Wissen, Assoziationen zum Begriff „Digitale Kommunikationskultur“? Dann teilt sie bitte mit uns – hier als Kommentar im Blog oder auch gerne als E-Mail an hello@kommunikationsrebellen.de

Eure Kommunikationsrebellen

Ines Oliver Theresa

Agiles Arbeiten und die Auswirkung auf die Kommunikation

 

Wir arbeiten seit 4 Wochen agil. Wir arbeiten in Sprints. Wir sind keine Methoden-Freaks.
Warum machen wir das also? Wir wollen effektiv und effizient arbeiten.

 

Unsere Gründe

Wir sind zu dritt, kennen uns schon lange, und können uns eigentlich – auch digital – sehr schnell und unkompliziert austauschen über Dinge, die anstehen und zu erledigen sind. Wir haben jedoch – nach knapp 4 Monaten Zusammenarbeit, die auch aus pandemischen Gründen größtenteils digital organisiert wurde – festgestellt, dass durchaus Unsicherheiten über den Kommunikationskanal (bzw. die Kanäle) der Aufgabendelegation und ihrer Priorisierung herrscht und diese Unsicherheit uns allen unnötigen Stress verursacht.

(Es liegt die Vermutung in der Luft, dass es nicht nur uns so geht. (;o)) Den daraus entstehenden Energieverlust wollten wir dringend minimieren.

 

Unsere Ziele

Klarheit über Zielzustände und Prioritäten erhöhen | Orientierung schaffen | Transparenz erhöhen
Kollektives Verantwortungsbewusstsein stärken | Die Projektziele fest im Blick haben

 

Unsere Lösung

Einführung einer agilen Arbeitsweise mit „Quarterlies“ alle 3 Monate für die Grobplanung, „Sprintplanungen“ alle zwei Wochen zur Erarbeitung konkreter Aufgabenpakete und „Daylies“ alle zwei Tage um Aufgabenstände, Übernahme von Aufgaben, Hinzufügen von kurzfristigen Aufgaben und Probleme zu besprechen:

 

 

Unser Vorgehen im Einzelnen

In den Planungen wird durchgehend mit Coaching-Karten an einer Wand gearbeitet.

Quartalsplanung

Zuerst haben wir unsere Projektziele (Projektlaufzeit bis September 2022) in einer Timeline über die gesamte Laufzeit angeordnet und für die nächsten 5 Monate in konkrete Teilziele heruntergebrochen. Dabei sortieren wir die verschiedenen Handlungsstränge in sogenannte Stories. Für alle Stories gibt es Ziele, die wir in den nächsten 5 Monaten erreichen möchten, um unsere Gesamt-Projektziele erreichen zu können. Wussten wir vorher auch schon, aber wenn es so gebündelt und präzise formuliert an der Wand klebt, schafft es durchaus eine andere Klarheit und vor allem ein gemeinsames Verständnis.

Nun haben wir weiter heruntergebrochen, welche Teilziele sich daraus für  2-Wochen-Sprints ergeben. Diese Schritte werden wir in jeder Quartalsplanung wiederholen.

Sprintplanung

Alle zwei Wochen definieren wir gemeinsam (oder übernehmen aus der Quartalsplanung) die relevanten Ziele für die jeweiligen Stories. Aktuell bearbeiten wir die Stories „Interviews, Veröffentlichungen, Wissensgenerierung, Veranstaltungen“. Dabei konzentrieren wir uns auf den Zielzustand, den wir nach den nächsten 2 Wochen realisiert haben wollen.

Zu den Zielen werden nun die notwendigen Aufgaben gesammelt, die zur Erreichung des Zielzustands dienen. Am Ende stimmen alle ab, ob die gesammelten Punkte in Abgleich mit der Ressourcenverfügbarkeit zu realisieren sind und welche Aufgaben ggf. als „Nice-to-have“-Punkte gekennzeichnet werden. Die physische Anordnung der Stories von rechts nach links auf dem Sprintboard spiegelt außerdem die Priorisierung wider.

 

 

Wir starten die Sprintplanung mit einem kurzen Stimmungsbild: Was war gut, was möchten wir ändern, welche Herausforderungen haben sich ergeben etc. Diese halten wir fest und formulieren Maßnahmen zur Optimierung, die wir beim nächsten Mal auf Wirksamkeit überprüfen.

Dann folgt eine kurze, prägnante Präsentation der Ergebnisse – so live und anfassbar wie möglich. Hierbei geht es nicht um Schein und gut aussehen, sondern um ehrliche Ergebnisse, die man erleben kann und die einen Eindruck der geleisteten Arbeit vermitteln.

Am Ende gibt es eine Dankesrunde, in der wir uns bei den anderen für bestimmte Situationen in den vergangenen zwei Wochen bedanken können.

Daily

Alle zwei Tage besprechen wir am Sprintboard die abgeschlossenen Aufgaben, zu erledigende Aufgaben aus den Stories werden in die „Work-in-Progress“-Ebene verschoben und los geht’s. Das funktioniert auch online recht gut.

(Anmerkung der Redaktion: Wir verfügen über ein physisches und ein digitales Sprintboard, die zu synchronisieren sind. Digital ist aktuell einfach notwendig, da wir ja immer wieder im Homeoffice arbeiten, aber die physische Ausführung ist für die Haptik und das Gefühl für uns unerlässlich, haben wir festgestellt)

 

Erlebte Effekte

Aus Theresas Sicht

Ich muss gerade selbst grinsen, weil es sich teilweise so banal und wenig bahnbrechend anhört. Und trotzdem bin ich jedes Mal (ich durfte die Methode vor über 3 Jahren durch intensive Betreuung eines professionellen Agile Coach kennenlernen) immer wieder fasziniert, was diese einfachen Mittel – wenn man bei der Durchführung auf wenige Details penibel achtet! – mit einem vorher bereits ziemlich reflektierten, effektiven und gut funktionierendem Projektteam anstellen.

Die präzise Formulierung der Zielzustände vermittelt Klarheit, Orientierung im Gesamtkontext und erzeugt eine kollektive Verantwortung zur Erreichung dieser. Ich will nicht verheimlichen, dass es dabei schon mal heiß hergeht und durchaus emotional diskutiert wird, was genau unter dieser Formulierung nun verstanden wird. Das führt aber dazu, dass wir diese Diskussion genau einmal führen und danach jeder genau weiß, was erwartet wird, wenn er diese Aufgabe erledigt. Der Abstimmungsaufwand während der zwei Wochen wird quasi wegrationalisiert, wenn wir in der Sprintplanung sauber arbeiten, weil ja alle Fragen, Unklarheiten, Unstimmigkeiten dort besprochen werden.

Wir haben festgestellt, dass wir viel klarer miteinander umgehen, da wir uns auf der gleichen Wissens- und Annahmebasis bewegen. Super angenehm, weil man nicht im Nachhinein feststellt, dass die 4 Stunden Arbeit für die Tonne waren, weil man etwas anderes darunter verstanden hat. Im Endeffekt schafft man mehr und es gibt weniger Reibungsverluste – was die Zufriedenheit ziemlich positiv beeinflusst.

Durch die Dankesrunde achten wir während der 2 Wochen noch mehr (wir sind schon teilweise echt eklig reflektiert und sensibel für alle Dynamiken, die sich innerhalb von Persönlichkeiten und im Team abspielen) auf Aktionen, die ein explizites Dankeschön verdienen könnten, weshalb die Wertschätzung quasi automatisch steigt. (Ich habe in anderen Projekten schon 60-jährige Männer mit viel Erfahrung, die zudem vorher an der Methode gezweifelt hatten, mit Tränen in den Augen erlebt, weil ihnen zuvor selten so viel Wertschätzung explizit entgegengebracht wurde!)

Und wir reden offener und ehrlicher miteinander. Weil Missverständnisse keine Charakterschwäche darstellen, sondern logische Ergebnisse menschlicher Nicht-Kommunikation sind – und wir mögen keine Missverständnisse.

Die motivationalen Auswirkungen sind auch immer wieder überraschend. Die Vorausplanung der realistisch zu erledigenden Aufgaben schärft den Blick auf die eigene Leistungsfähigkeit und die erledigten Aufgaben werden nicht einfach vernichtet, sondern in einer eigenen „Erledigt“-Ebene gesammelt – was das Bewusstsein auf bereits erzielte Fortschritte stärkt und keineswegs in ein erholendes Zurücklehnen mündet, sondern einen berechtigten Stolz entwickelt und die Motivation, beim nächsten Mal noch etwas mehr zu schaffen. Ich find’s einfach gut.

Aus Olivers Sicht

Ich mag den Begriff „Stories“. Vielleicht liegt es an meinem beruflichen Hintergrund in Vertrieb und Marketing. Geschichten erreichen Menschen meiner Erfahrung nach besser als Listen. Das war wohl schon zu Zeiten der Lagerfeuer so. Mich mit einer Geschichte auseinanderzusetzen, sie zu planen und entwickeln, mich über den Verlauf auszutauschen und mich später wieder daran zu erinnern, entspricht komplett meinem Naturell.

Meine größten Lernerfahrungen kommen aber aus zwei ganz anderen Bereichen:
Die gemeinsame Verantwortung für die Zielerreichung als Team wird für mich am Sprintboard viel klarer: Jeder schaut was als nächstes zu tun ist und kümmert sich – alle fühlen sich verantwortlich und sprechen sich entsprechend ab. Cool!

„Wegschieben ist toll“: Bei allen Dailys und Sprintplanungen werden die erledigten Aufgaben gemeinsam in den „Erledigt“-Bereich verschoben. Das ist für mich immer wieder ein Highlight. Ich freue mich aktiv für mich und das Restteam. Wir haben was geschafft!

Aus Ines‘ Sicht

Meinen Team-Kollegen kann ich mich nur anschließen und beschränke mich daher auf einen für mich besonderen Aspekt und die damit verbundene Erfahrung. Zielorientierte Arbeit befreit und entspannt! Das mag für den ein oder anderen aufgrund von Erfahrungen ein Widerspruch sein, ist aber so.

Was genau meine ich mit befreit und entspannt?

Jeder kennt das bestimmt, man hat 1000 Sachen im Kopf, die man eigentlich noch machen müsste und hier noch eine Idee, da noch eine Kleinigkeit, die zu erledigen ist und schneller als man gucken kann, hat man viel zu viel zu tun und sitzt vor einem Berg an Aufgaben.

Wenn ich jedoch nur die Aufgaben aus diesem Berg bearbeite, die auf meine für den Sprint definierten Zielzustände einwirken, dann fallen automatisch alle anderen Aufgaben weg und belasten mich für diesen Sprint nicht mehr. Das Arbeiten wird einfacher, klarer, viel entspannter und frei von diesem ständigen Gedanken „ich muss aber noch dies und das und …“. Und die erledigten Aufgaben machen auch wunderbar deutlich, was wir alles in 2 Wochen geschafft haben.

Kurz und knapp: Es macht einfach Spaß!

 

Anmerkung zum Schluss

Bei der Erstanwendung einer agilen Arbeitsweise empfehlen wir DRINGEND, professionelle Unterstützung ins Boot zu holen.

Wir führen diese Methode ohne professionelle Betreuung durch – allerdings mit Erfahrung. Wir maßen uns nicht an, zu sagen, wir machen das perfekt. Ich hoffe, mein Agile Coach bekommt keinen Herzinfarkt, wenn er das liest (Tobias, lieben Gruß!). Wir begehen einige Todsünden der reinen Theorie – kompensieren diese jedoch durch Disziplin, Anpassungsfähigkeit, Funktionalität und Humor. Eine iterative Anpassung an unsere Bedürfnisse hilft uns, eine persönliche „Kommunikations-Arbeitsweise“ zu entwickeln.

Wir nutzen diese Arbeitsweise nicht, um sagen zu können „Wir sind voll agil und total hipp!“, sondern weil wir sie als geeignet für unsere Anforderungen, Bedürfnisse, Ziele und unser Mindset erleben.

Bei Fragen und Anmerkungen dazu, please do not hesitate to contact us 😉

 

 

 

 

 

 

 

AHA-Moment #1

Wir hatten ja versprochen besondere „AHA-Momente“ mit Euch zu teilen, die uns während unserer Forschungs-Interviews begegnet sind. Hier eines, dass uns bereits im ersten Gespräch besonders aufgefallen ist.

 

Die Situation

Die interviewte Person arbeitet als Bereichsleitung in einem Unternehmen mit gut 2.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und einem hohen Anteil an EDV-Nutzung in den Unternehmensabläufen. Die vorhandenen digitalen Kommunikationsmedien für Chat und Videokonferenzen sollten verstärkt genutzt werden. Es gab einen konkreten Rollout-Plan für die knapp 120 betroffenen Personen und der Sinn der Maßnahmen war durchgehend kommuniziert. Irgendwie ging das Projekt aber über Monate nicht weiter. Selbst nach zahlreichen Sitzungen mit den zuständigen Führungspersonen wurden die Medien nicht – oder nicht wie geplant – genutzt.

 

„Ich dachte, die wollen das nicht, weil das neu ist.“

 

Erst nach und nach wuchs eine Erkenntnis: Die betroffenen Teamleiter hatten zwei grundsätzliche Sorgen: Die neuen Strukturen selbst nicht richtig zu verstehen und dann überrollt zu werden und auch, dass sie die Neuerungen nicht korrekt an ihre Teams vermitteln können.

„Das war ein Schlüsselmoment, als ich gemerkt habe, das ist nicht, weil die nicht wollen,
sondern weil die Angst haben.

Das hat Monate gebraucht, bis ich das verstanden habe! Diese große Angst der Teamleiter – dort war ja hauptsächlich die Blockade – das war gar nicht weil sie es prinzipiell nicht wollen, sondern weil sie Angst haben, das nicht zu verstehen und überrollt zu werden bzw. dass sie etwas mitkriegen und es ihren Teams nicht richtig vermitteln können.“

Obwohl also mehrere Personen ähnliche oder gleiche Befürchtungen hatten, wurden die Sorgen nicht ausgesprochen. Das wurde vermutlich dadurch verschärft, dass insbesondere Führungskräfte ungern als persönlich überfordert wirken möchten. In diesem Fall umso ärgerlicher, da ja offensichtlich alle die gleichen Sorgen teilten.

Die nur gefühlte persönliche Überforderung der einzelnen Führungskräfte führte bei unserem Interviewpartner zu einer (wiederum) nur gefühlt erlebten Blockadehaltung. Nur gefühlte persönliche Überforderung der Führungskräfte, weil ja eigentlich alle dieselben Sorge hatten, und gefühlte Blockadehaltung, da ja eigentlich alle wollten, nur jeder für sich Angst hatte. In der Folge konnte sich das Team selbst nicht helfen oder auch helfen lassen. Spannend, oder?

Erst mit der Erkenntnis, warum die Teams den Digitalisierungsprozess nicht unterstützt haben, konnte der Stillstand durch eine angepasste Kommunikation aufgelöst werden.

Schlussfolgerung#1
Auch viel Kommunikation hilft nicht, wenn ein wesentlicher Teil fehlt.

Schlussfolgerung #2:
Gemeinsame Sorgen oder Ängste können nicht gelöst werden, wenn sie niemand aus- oder anspricht.