Kommunikationsrebellen

Blog & Insights

für
Digitale Kommunikationskultur

Ich habe mich mal in digitalen Terminen selbst beobachtet
(Rebellen-Net(t)iquette #2)

Ich habe mich mal dabei beobachtet, wie ich an digitalen Veranstaltungen teilnehme. Von denen gibt es ja gerade eine Menge.

Eigentlich freue ich mich über diese Möglichkeit immer dabei zu sein – ohne das Büro oder mein Homeoffice zu verlassen, kann ich an interessanten Terminen teilnehmen, Neues erfahren, an Entscheidungen mitwirken, mich zu Problemen bei der Lösung einer Aufgabe austauschen, oder auch einfach mal wieder Leute sehen – beruflich, und auch privat.

Als Erstes ist mir aufgefallen, dass ich viel lauter spreche als sonst. Und ich weiß nie wo ich hinschauen soll – auf der einen Seite möchte ich höflich sein, und dem Gegenüber / den Gegenübern in die Augen schauen – muss also die Kamera ansehen – auf der anderen Seite möchte ich Reaktionen bei meinen Gesprächspartnern sehen können, mitschmunzeln oder das präsentierte Material beschauen. Beides klappt einfach nicht.

Und ich versuche mich selbst im Blick zu haben – wie wirke ich gerade, sehe ich komisch aus, spinnt wieder das Hintergrundbild?

Auch habe ich bemerkt, dass ich oftmals nur mit einem Ohr zuhöre. Und nicht selten andere Dinge nebenbei mache. Immer öfter mache ich Kamera und Videoübertragung aus, und höre nur zu –“Bandbreite sparen“ denke ich dann.

 

Und all das, obwohl ich mich sehr bemühe unsere „rebellen-nettiquette“ zu befolgen.

 

Vor allem ist mir aber aufgefallen, dass ich nach einem Online-Meeting-Tag viel müder bin, als nach einem Bürotag mit Offline-Meetings – ich bin komplett platt, würde ich sogar sagen.

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#BESSERHIER
Leben und arbeiten in der Metropolregion Hamburg

#BESSERHIER ist unterwegs zwischen Elbe, Heide und Küste und findet spannende (Job-)Perspektiven aus den unterschiedlichsten Branchen. Ob persönliche Einblicke in Unternehmen oder Wissenswertes aus der Region – das Team berichtet über das, was das Gebiet von Cuxhaven bis zum Wendland lebenswert macht.

Da dürfen die #kommunikationsrebellen nicht fehlen und berichten in einem Blogartikel über Digitale Kommunikationskultur (nicht nur) im Norden.


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Beim Bund habe ich gelernt: Immer eine Nacht drüber schlafen…

Ja, ich habe gedient! So würden es meine Eltern formulieren. Gedient heißt in diesem Kontext, ich war 9 Monate bei der Marine. Keine Angst, jetzt kommen keine Tiraden und Stories wie hart die Grundausbildung war oder welche super-duper geheimen Aufträge ich hatte! Ich habe in der Zeit einfach sehr viel gelernt und hatte eine tolle Zeit.

Bei der Bundeswehr habe ich eine wichtige Lektion zum Umgang mit Kommunikation und Konflikten gelernt und diese möchte ich heute mit euch teilen…

 

Ich habe mich heute geärgert!

 

Geärgert über einen Austausch, eine Konversation, den Verlauf und Inhalt einer „Kommunikation“, die mich erreicht hat. Ich möchte hier gar nicht auf Inhalte eingehen, sondern um eine Art des „Handlings“.

Bei der Bundeswehr … an Tag zwei … im Schulungsraum stand ein hochdekorierter Oberleutnant vor uns knapp 60 Rekruten und hat uns über Historie, Struktur und Aufgaben der Bundeswehr informiert. Am Ende seines Vortrags skizzierte er noch sehr offen und transparent den Ablauf der nächsten Wochen. Viele, zumeist nicht schöne Adjektive und ein finaler Satz:

„Sie werden fluchen, sauer sein, sich am Limit bewegen und viele weitere Emotionen spüren, doch lassen Sie mich Ihnen einen Rat mitgeben: Schlafen Sie drüber! Egal welcher Konflikt, welches Thema, welcher Kamerad… wahren Sie Ihre Fassung und schlafen Sie eine Nacht drüber!“

Heute, knappe 15 Jahre später, bin ich nach wie vor von drei Dingen fasziniert:

 

  1. Offenheit & Ehrlichkeit

Er hätte natürlich sagen können, dass das alles super wird und gar nicht so schlimm. Er hätte uns nur die „Vorteile“ aufzeigen können, aber nein, er war ehrlich und hat uns somit schon auf die Situation vorbereitet. Auch im Unternehmenskontext gibt es schwierige Zeiten und manchmal muss man da eben durch, aber wenn ich als Führungskraft schon erahnen kann, was da an Belastung auf mein Team zukommt, dann kann ich dies auch offen ansprechen und nicht in schwammige Worthülsen verpacken…. Und obwohl ich diese Person kaum kannte, war die direkte Ehrlichkeit der erste Baustein eines Vertrauensverhältnisses, welches bis heute anhält. By the way, Danke, Herr Oberleutnant!

 

  1. Ansprache des Themas „Emotionen“

Die Atmosphäre war kühl, der militärische Rahmen nur durch Vorurteile geprägt und man war recht allein in der Situation, da man sich untereinander auch noch nicht kannte. Drill, Anweisungen, Befehle mit schroffer, harter Kommunikation…damit habe ich gerechnet. Und zumeist war dies auch so. Umso verblüffender war es damals für mich, dass in diesem Setting das Thema der „Emotionen“ seinen Platz gefunden hat. Rückwirkend betrachtet macht dies nur Sinn: Niemand kann die Emotionen aus der Gleichung streichen, weder die Führungskräfte noch die Rekruten selbst. Es wäre also fatal etwas zu ignorieren, von dem alle wissen, dass es da ist und von dem vor allem die Führungskräfte wissen (die machen das ja nicht zum ersten Mal), dass Emotionen Auswirkungen auf die gesamte Truppe haben.

 

  1. Der Tipp als solches

Der Tipp „Schlafen Sie eine Nacht drüber!“ ist so einfach wie genial! Wenn ich merke, dass ich im Rahmen einer Diskussion emotional werde, verliere ich automatisch an Rationalität. Ein in Teilen schleichender Prozess, doch irgendwann bestimmen die Emotionen mehr über das Handeln als der Verstand es gern zugeben möchte. An diesem Punkt waren wir schon alle und werden mit Sicherheit auch immer mal wieder kommen.

Was also tun? Für den Moment durchatmen und die Situation deeskalieren lassen. Ich will hiermit nicht sagen, dass man alles auf sich beruhen lassen soll, keines Weges! Solang meine Argumentation noch rational geprägt ist, kann und sollte der eigene Standpunkt vertreten werden. Und auch wenn es manchmal anstrengend ist: kontroverse Diskussionen bringen uns weiter. Was uns nicht weiterbringt oder gar im schlimmsten Fall unseren sozialen Umgang beschädigt, sind emotionale Streitgespräche, welche sich wie ein Tornado immer weiter aufheizen! Es kommt der Punkt, an dem Dinge gesagt werden, die unwiderruflich im Raum stehen. Zusätzlich belastet eine emotionale Diskussion oft das Sender-Empfänger Verhältnis, alias “der Ton macht die Musik” und der Ton wird schroffer bzw. aufgeregter.

An dieser Spirale der Emotionen sind mindestens zwei Personen beteiligt und jeder hat die Chance, rechtzeitig die Reißleine zu ziehen. Im ersten Schritt ist es wichtig zu bemerken, dass die Diskussion gerade von den emotionalen Befindlichkeiten übernommen wird.  Wenn ihr es für euch merkt, ist auch schon der richtige Zeitpunkt gekommen um „das Gespräch zu vertagen“. Auch wenn ihr merkt, dass euer Gegenüber gerade emotional wird, könnt ihr euch und alle Beteiligten davor bewahren, in eine emotionale Situation abzudriften. Findet einen Folgetermin für das jeweilige Thema und startet den Diskurs nach einer Reflektion und unter sachlichen Rahmenbedingungen nochmal neu.

Gute Nacht bzw. guten Morgen – es geht mir besser, der Schlaf wie auch der Artikel haben mir geholfen und jetzt ist alles gar nicht mehr so schlimm. 😊

Euer Christopher

 

 

 

And we failed….

Ja, liebe Leser:innen, 

eigentlich wollten wir an dieser Stelle euch die Ergebnisse aus unserer Weihnachtsumfrage präsentieren und diskutieren, doch leider können wir das nicht machen! Warum? 


Leider hat niemand daran teilgenommen, sodass wir keine Daten haben :-/ 


Traurig, wissen wir, aber die Tatsache hat zu einer angeregten Diskussion im Team geführt!
Wir stellten uns die Frage: Wie geht man mit solchen „fails“ um? 

 

Welche Ideen standen im Raum?  

 Variante A. – Wir lügen euch an! 

Natürlich hätten wir die Umfrage einfach mehrfach selbst ausfüllen können und euch hier die Ergebnisse vorgestellt, doch was soll der Spuk? Wir wissen, dass diese Ergebnisse keiner Grundlage entstanden, sie hätten somit keinerlei Wert und dennoch hätten wir unsere wissenschaftliche Integrität geopfert. Nicht….mit….uns! 

 

Variante B. – Wir kehren es unter den Tisch! 

Es wäre auch möglich gewesen, einfach nichts zu schreiben. Also so zu tun, als hätte es keine Umfrage gegeben. Doch auch das entspricht nicht unserem Naturell. Erstens haben wir euch ein Versprechen abgegeben, welchem wir nicht nachkommen würden und zweitens würden wir eine Chance vertun. Die Chance auf Variante C. 

 

Variante C. – Bekommst du Zitronen, mache Limonade! 

Und genau das machen wir! Wir haben etwas versucht, das nicht funktioniert hat und wollen nun bestmöglich von dieser Erfahrung lernen! Schritt eins ist dieser Artikel, also gnadenlos ehrlich kommunizieren, wie wir damit umgehen und auch aufzeigen, dass uns allen Fehler passieren. 

Das wir keine Umfrageteilnehmer generieren konnten, möchte ich gar nicht als „Fehler“ betiteln, sondern eben als ein Versuch, der nicht funktioniert hat. Rein wissenschaftlich gesehen, ist ein Nein genauso viel wert wie ein Ja….nur in der Praxis fühlt sich das oft nicht so an 😉 

 

Schritt zwei ist, zu schauen: Was müssen wir anders machen, um dennoch Antworten auf unsere Umfrage zu erhalten? Viele verschiedene Ideen schwirren uns im Kopf herum: Sprechen wir euch einzeln an? Nehmen wir die Umfrage einfach in unsere Praxis-Workshops mit? Wir wissen es noch nicht! 

Was bleibt ist das gute Gefühl, trotz einer „Sache“, die nicht funktioniert hat, das Richtige getan zu haben! 

 

In diesem Sinne – stay integer! 

Eure Rebellen 

Jahresgespräche sind voll 90er…   

Jep, es ist wieder diese Zeit im Jahr miteinander mehr zu reden, als nur zu reden! Wovon wir hier reden? Genau, von den Jahresgesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.  

Für die einen eine Spielwiese für Gehaltsverhandlungen, für andere ein Ventil um Frust rauszulassen und wieder andere freuen sich, wenn sie es endlich hinter sich haben. Und wir glauben, dass dies Perspektiven sind, die beide „Seiten“ einnehmen können. Ganz schlimm wird es, wenn das Jahresgespräch hart terminiert wird und eine der Parteien bis zum Gespräch in Angst lebt, weil diese Person nicht weiß, was sie erwartet. 

 

Doch muss das sein? 

 

Können wir das nicht besser? Und warum gibt es solche Gespräche eigentlich nur im Rahmen der Hierarchie?  

Lasst uns doch ein Bild malen, von einem völlig neuen Konzept zum Thema Jahresgespräche & Feedback. Folgendes möchten wir näher betrachten: 

 

1. Die Frequenz 

Einmal im Jahr….also zum JAHRESgespräch bekommt man Feedback…also eine Rückkopplung zu etwas, was im schlimmsten Fall 364 Tage her ist. Okay, das ist etwas hart gezeichnet und bestimmt gibt es bei euch einen regelmäßigeren Austausch, dennoch möchten wir in Frage stellen: Warum müssen solche Gespräche eigentlich so plakativ auf einmal im Kalender stehen? Wie wäre es mit einem quartalsweisen Team-Event stattdessen?  

Oder eine Kombination einer längeren Sitzung und mehreren kürzeren Sessions. Die längere Sitzung dient dazu die übergeordneten Ziele zu besprechen und festzustecken, hingegen im Rahmen der kürzeren Sessions über den Status und Entwicklungsschritte gesprochen wird. 

 

2. Die Beteiligten 

Hier möchten wir gern hinterfragen, warum so ein Gespräch eigentlich ausschließlich zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden stattfindet? Wäre ein Austausch zwischen den Team-Mitgliedern nicht auch sinnvoll? Und wäre es für die Führungskraft der Führungskraft nicht auch ein spannender Einblick in das Team selbst, wenn diese Person ebenfalls beteiligt wäre? Wir können hier nicht die optimale Besetzung für euch aufzeigen, dafür sind die mitlesenden Unternehmen hier zu heterogen. Was wir aber können, ist euch den Gedanken mitzugeben. Den Gedanken, dass mehr als nur diese zwei Personen „betroffen“ sind… 

  

3. Die Formate 

Nach Punkt 2 denkt ihr euch bestimmt: „Ich möchte aber allein mit XY sprechen!“ Das wollen wir euch auch gar nicht ausreden, dennoch kann man ein Jahresgespräch auch als Event verstehen und mehrere Formate durchführen: 

  • 1:1 das klassische Gespräch, jedoch zwischen allen Beteiligten…gern als zeitlich begrenztes Zirkeltraining oder Speed-Dating 
  • Fishbowl: Ein Teil des Teams gibt sich Feedback und z.B. die Führungskräfte hören zu oder geben maximal Anregungen 
  • Danke-Karten: Pro Person gibt es z.B. eine Karte, auf der alle anderen einen Dank hinterlassen können 
  • 1:X Eine Person gibt Feedback an die Gruppe, inkl. Führungskräfte 

Es gibt bestimmt noch weitere Formate. Was wir euch mitgeben möchten ist, dass ihr aus den vielen einzelnen Jahresgesprächen mehr für euch und euer Team herausholen könnt. Erschafft euch euer „Innovations-Gespräch“ mit eigenen Formaten und Themen. Dazu empfehlen wir, diese Gespräche in eine angenehme Atmosphäre zu verpacken und dem ganzen einen Eventcharakter zu geben. Ziel: Das Team, wie auch die Führungskräfte freuen sich auf diesen Tag. 

 

4. Die Inhalte 

Und die Inhalte? Auch diese können und sollten schon vorab feststehen, damit sich alle Beteiligten mental vorbereiten können. Neben den klassischen Inhalten, wie Entwicklungsmöglichkeiten, Zielvereinbarungen und Gehaltsverhandlungen, kann im Rahmen der Gruppenformate beispielsweise über die Team-Vision oder Ideen & Veränderungsvorschläge gesprochen werden. Wichtig ist, dass es nicht nur um die rein rationalen Inhalte geht, sondern das auch Raum für Empfindungen und das persönliche „Warum?“ geschaffen wird.  

Wir schließen jetzt unsere Augen und stellen uns unser ideales JAG vor: Wir haben uns einen Rahmen geschaffen, welcher uns einen regelmäßigen Austausch gewährleistet. Beispielsweise einen Jahresauftakt und dazu noch vier Quartalsgespräche. Im Rahmen des Jahresauftakts lassen wir das vergangene Jahr Revue passieren, gucken welche Ziele wir erreicht haben und sprechen unseren Dank an unsere Mitarbeitenden und Führungskräfte aus. Im Rahmen von verschiedenen Sessions geben wir uns untereinander sowohl fachliches, als auch persönliches Feedback.  

Im Anschluss setzen wir uns wieder als Team zusammen und schauen auf das anstehende Jahr. Wir setzen uns Ziele und tragen die Termine für die Quartalsgespräche schon fest in unseren Kalender ein. In den kürzeren Quartal-Sessions schauen wir auf die Ziele und gucken im generellen was gut läuft und was weniger gut. So fühlen wir regelmäßig den Puls des Teams und der Kollegen, sehen wo wir stehen und sehen wir noch mehr Gas geben müssen. 

 

Was meint ihr? Wäre das was, oder warum würde es genau bei euch so nicht funktionieren?  

 

Wir freuen uns von euch zu lesen und zu hören, 

eure Rebellen  

„Mele Kalikimaka“ -&- we need you!

Ihr seid vermutlich direkt vom hawaiianischen Weihnachtsgruß hier gelandet und könnt es kaum erwarten uns eure Gedanken preis zu geben 😉

Wir möchten uns einer wichtigen Funktion in Microsoft Teams widmen und brauchen dabei eure Hilfe!

Es geht um die Reaktionen, also die kleinen Icons, die ihr an eine Nachricht anheften könnt oder während eines Meetings auslösen könnt.
Diese Reaktionen ermöglichen es euch, auf einfache Art und Weise Emotionen in den digitalen Raum zu transportieren. Klingt gut, doch verstehen wir eigentlich alle das gleiche unter den verschiedenen Daumen, Herzen und Smileys? Und sind Reaktionen auf Geschriebenes etwas anderes als die Live-Reaktionen im Meeting?

Die Frage, die wir gern mit euch gemeinsam beantworten möchten:

 

Was bedeuten diese Reaktionen im (Teams-) Chat für EUCH?

 

 

Zückt euer Smartphone, öffnet die Kamera und springt in unsere kurze Umfrage.
Ihr braucht keine 3 Minuten, versprochen 😉

 

Direktlink zum Klicken

 

Teilt diesen Blogartikel gern im Freundes- und Bekanntenkreis und lasst uns viele Teilnehmer für die Umfrage rekrutieren. Im neuen Jahr werden wir dann die Ergebnisse aufbereiten und hier veröffentlichen.

Nun ein  von uns an euch: Danke für eure Mithilfe, bleibt gesund, habt eine frohe Weihnacht und einen guten Rutsch ins neue Jahr!

Eure Rebellen

Feedbackkultur: Do’s & Don’ts

Kapitel 3: „Ja…Nein….Jein! 5 Tipps für euch & euer Team“

 

Im letzten Artikel haben wir die Feedbackkultur ganz grundsätzlich betrachtet und für heute hatten wir Tipps & Tricks versprochen. Die liefern wir euch auch, in Form von 5 Do’s und 5 Don’ts.
Im Netz konnten wir diese eher generisch geratenen Dos & Don‘ts zu diesem Thema finden, aber richtig überzeugt sind wir nicht…und ihr?

Do’s

  1. Denk … vorher … nach! – Das ist wohl der wichtigste Aspekt für konstruktives Feedback. Schnell aus der Hüfte, bzw. aus dem Herzen landet auch genau dort bei unserem Gegenüber! Atmet einmal durch, schafft euch und dem Gegenüber einen positiven Rahmen und sammelt vorab eure Gedanken.
  2. Feedback kann sowohl negativ als auch positiv sein. In einem Feedback-Gespräch sollten sich beide Seiten die Waagschale halten, außer natürlich es gibt nur positive Dinge zu sagen, dann: Go for it! Außerdem solltet ihr stets daran denken, dass ihr zuerst die negativen Dinge ansprecht, um dann die positiven daran anzuschließen. Warum? Weil die zuletzt gesagten Dinge länger im Kopf bleiben!
  3. Viele von uns stellt es vor eine Herausforderung, wenn sie damit konfrontiert werden Feedback zu geben oder zu bekommen. Man fragt sich, wie soll ich es dem/der jeweils anderen beibringen? Habe ich was falsch gemacht? – Schafft Abhilfe und sprecht aus der Ich-Perspektive. Das ist persönlicher und ihr baut Vertrauen zu eurem/eurer Gegenüber auf.
  4. Bei Feedback geht es nicht nur darum etwas gesagt zu bekommen oder zu sagen, sondern auch darum die Perspektive des/der anderen zu hören. Fragt gezielt danach, das stärkt das Vertrauensverhältnis und eröffnet so manches Mal noch eine ganz neue Sichtweise.
  5. Zu guter Letzt: Nutzt die Dreifaltigkeit von Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch:
    # Wahrnehmung: Sachlich & positiv bleiben
    # Wirkung: Bezieht euch auf euer Gegenüber und das Arbeitsumfeld
    # Wünsche: Formuliert klare Wünsche für die Zukunft und gebt auch einen Ausblick auf das „wie“ diese erreicht werden können

 

Nun kommen wir zu den “Do not’s”:

  1. Klarheit ist hier das Stichwort! Schwammige Formulierungen und Umschreibungen sind nicht zielführend. Feedback sollte stets klar und konkret formuliert werden, aber bleibt sachlich!
  2. Vermeidet den Überraschungseffekt oder gar den Überfall! Ja, Feedback sollte zeitnah kommen, dennoch gebt dem Gegenüber die Chance sich mental drauf einzustellen und auch bereit für den Empfang zu sein.
  3. Hintenrum ist hinterrücks! Feedback sollte stets immer direkt adressiert werden und nicht über mehrere Zwischenstopps beim Empfänger ankommen. Stille Post führt schließlich gern dazu, dass nicht das ankommt, was ursprünglich gesagt/ gedacht wurde.
  4. Werdet nicht emotional und persönlich! Bleibt sachlich, auch wenn es manchmal schwer fällt und denkt stets daran, dass ihr auch nach dem Gespräch weiter zusammenarbeiten werden.
  5. Unserer Meinung nach der wichtigste Aspekt: Ihr habt genau eine Chance Feedback zu bekommen! Reagiert ihr emotional, angegriffen oder stark defensiv, wird sich das auf alle zukünftigen Rückkopplungen auswirken. Ihr „versaut“ euch eure persönliche Weiterentwicklung!

 

Doch: Was stört uns an den Do’s und Don’ts?

Primär stört uns gar nichts an den Do’s und Don’ts! Im Kern der Sache adressieren sie die wichtigsten Punkte, jedoch, unserer Erfahrung nach, ist für eine wirkliche Kulturentwicklung eben mehr von Nöten, als lediglich 10 Thesen an der Bürotür.
Bis jetzt haben wir uns noch nicht der wichtigsten Sache gewidmet: Euch! Es muss eben eure Feedbackkultur werden, sie muss euch dienlich sein und sich für euch gut anfühlen. Deshalb wollen wir in den kommenden Artikeln das Trainingslager mit euch gemeinsam erarbeiten.

Nächstes Mal setzen wir 4 Brillen zum Thema Feedback auf und legen die ersten Grundsteine für euer Trainingslager.

 

Bleibt fit!

Kommunikation und Persönlichkeitstypen

Jeder von uns hat natürliche Präferenzen, Vorlieben, die einfach da sind.
Immer. Automatisch.

Das fängt schon bei kleinen, alltäglichen Dingen an. Wenn man sich zum Beispiel zurücklehnt und die Arme kreuzt. Keiner von uns muss überlegen, wie man es macht, wir machen es einfach. Jedoch stellt sich die Frage, warum der eine Arm über dem anderen liegt und nicht andersrum? Wenn man dann seine Arme tauscht, fühlt es sich nicht ganz so natürlich an wie zuvor. Probiert das mal selbst aus.

Diese Art Dinge auf eine bestimmte Art und Weise zu tun, begleitet uns das ganze Leben. Einige Dinge fühlen sich einfach richtig, intuitiv und gewohnt an – andere eben nicht.

Das ist genauso, wenn wir neue Menschen kennenlernen – unbewusst kategorisieren wir sie auf unsere ganz persönliche Art und Weise. Wir finden es seltsam wie sich andere Menschen verhalten, wir sind abgeneigt von deren Art und Weise – oder wir verstehen nicht, warum die Person gerade (aus unserer Sicht) so komisch reagiert. Um besser mit dieser Vielfalt an persönlichen Eindrücken umgehen zu können, kategorisieren wir. Oftmals auch in einer vielleicht nicht so schönen Art und Weise.

Eine bewusste Kategorisierung kann uns aber dabei unterstützen uns selbst, andere und unser Zusammenspiel zu verstehen und Interaktion und Kommunikation besser zu meistern. Um das zu lernen, gibt es mittlerweile eine Vielzahl unterschiedlicher Methoden und Ansätze. Wie zum Beispiel die Typenlehre nach Carl Gustav Jung oder das Persönlichkeitsprofil des Big-Five-Modelles. Heute möchten wir euch kurz – wohlgemerkt: kurz (!) – den Ansatz von Katharine Briggs und ihrer Tochter Isabel Myers vorstellen: der „Myers-Briggs-Type-Indicator“ – MBTI.

Der Typindikator wurde geschaffen, um die grundlegenden Neigungen eines Menschen hinsichtlich seiner Wahrnehmung und Beurteilung zu ermitteln und basiert auf einer Typisierung des Psychologen Carl Gustav Jung.

Das Ergebnis des MBTI ist ein Vier-Buchstaben-Kürzel, das uns helfen kann, die Präferenzen unserer Persönlichkeitsfunktionen und unsere Grundhaltungen zu verstehen. Natürlich kann diese Klassifizierung die Einzigartigkeit von Individuen nicht gänzlich würdigen – dennoch kann sie uns helfen unsere eigene Einzigartigkeit – und ihre Auswirkungen – noch besser zu erkennen: Jeder von uns besitzt besondere Eigenschaften, von denen wir Gebrauch machen können, um mit anderen besser in Beziehung zu treten.
(Nach: Katharina Knippschild, 1999, Dissertation Medizinische Fakultät Münster)

Zur Sache: In der ersten Stufe teilt der Myers-Briggs-Test die Persönlichkeit in 4 Dimensionen, die „Hauptpräferenzen“:

  • Energie bekommen –> Extraversion (E) oder Introversion (I)
  • Informationen sammeln –> durch sensitives Empfinden (S) oder Intuition (N)
  • Entscheidungen treffen –> – durch Denken (T) oder Fühlen (F)
  • Das Leben leben –> durch Urteilen (J) oder Wahrnehmen (P)

Bevor wir auf die einzelnen vier Typen tiefer eingehen, ist es wichtig zu verstehen, dass es nicht darum geht eine Persönlichkeit in die eine oder die andere „Box“ zu stecken. Auch gibt es kein „falsch“ oder „richtig“. Daher ist es wichtig, immer offen zu sein und eben nicht in Boxen zu denken, sondern zu versuchen die Tendenzen einer anderen Person – oder sich selber – besser zu verstehen, um darauf aufbauend passende Verhaltens- oder Herangehensweisen zu entwickeln – wiederum in Bezug auf sich selbst und im Zusammenspiel mit anderen Menschen.

 

Erste Kategorie: Woher beziehen wir unsere Energie?

Extrovert (E) oder Introvert (I)

Dies meint keine sozialen Fähigkeiten, sondern beschreibt aus welcher Tätigkeit ein Mensch eher Energie – im Sinne von Motivation oder Antrieb – erhält: Außenorientierung oder Innenorientierung. Isabel Briggs Myers schreibt von unseren “Äußeren und Inneren Welten“. „The introvert’s main interests are in the inner world of concepts and ideas, while the extravert is more involved with the outer world of people and things.“ Bitte bedenkt weiterhin: Das bedeutet nicht, dass wir auf eine der beiden Seiten festgelegt, limitiert, sind. Jeder von uns hat beide, jedoch präferiert man das eine mehr als das andere. Und es bedeutet auch nicht, dass nur weil man etwas präferiert, man gut in dem ist.

Einige Menschen präferieren es Ihre Gedanken laut auszusprechen und darüber zu reden. Denn wenn man verbalisiert, fühlt es sich für sie einfacher an, das gesamte Konzept zu verstehen.

Eine introvertierte Person würde in solchen Diskussionen eher denken, wenn die nur leise wären, würden wir auch zu einem Ergebnis kommen. Denn ein Introvert versucht Informationen zu verinnerlichen und sie für sich alleine in leisen Gedanken zu verstehen. Dahingegen würde ein Extrovert denken, dass der Introvert keine Lust oder Ahnung vom Thema hat, denn Sie kommunizieren die Gedanken nicht aus.

Daher kann man sich als Faustformel nehmen: Wenn man nicht weiß, was eine extrovertierte Person denkt, hat man nicht zugehört. Wenn man nicht weiß, was eine introvertierte Person denkt, hat man nicht gefragt.

Tipps für E-Typ:

  • Geben Sie I-Typen Zeit zu reflektieren, überfordern Sie sie nicht, erwarten Sie keine sofortigen Antworten, da ein Introvert diese Verarbeitungszeit braucht.
  • Beenden Sie nicht andere Sätze, versuchen Sie, sich mit der Stille und dem Raum, den sie zum Verarbeiten brauchen, zu arrangieren.

Tipps für I-Typ:

  • Schaffen Sie Raum für persönliche Gespräche, E-Typen bevorzugen Konversation und Interaktion und sind misstrauisch gegenüber Stille.
  • Lassen Sie E-Typen reden und laut denken, sie müssen ihre Gedanken aussprechen, da sie so ihre Gedanken verarbeiten.

Zweite Kategorie: Wie nehmen wir Informationen auf?

Sensing (S) oder Intuition (N)

Beim Sensing präferiert man Dinge, die praktisch, anfassbar oder real sind. Man möchte den Grund erfahren. Wer eher zur Intuition neigt, mag Visionen, Bedeutungen und das große umfassende Bild.

Wir stellen uns ein Bild eines Waldes vor: Viele Bäume, Blumen, eine Bank, ein Regenschirm, ein Richtungszeiger und noch jede Menge Büsche.

Wenn man aus der Sensing Brille auf das Bild guckt, würde man Bäume, gelbe Blumen oder einen Regenschirm sehen. Wenn man mit einer Intuition Brille auf das Bild guckt, würde man eher Ballett mit tanzenden Bäumen sehen oder einen mystischen Wald.

Obwohl es das gleiche Bild ist, nehmen wir unterschiedlich wahr und verstehen verschiedene Bilder.

Tipps für S-Typ:

  • Sprechen Sie über Möglichkeiten, verzetteln Sie sich nicht in Details, da der Intuitive abschalten wird, wenn es keine Möglichkeiten gibt.
  • Regen Sie die Vorstellungskraft an, anstatt sie mit Fakten zu bombardieren, da der Intuition-Typ es vorziehen wird, in die Breite zu schauen.

Tipps für N-Typ:

  • Informationen schrittweise und sequentiell statt abstrakt präsentieren.
  • Konzentrieren Sie sich auf das Hier und Jetzt, das Aktuelle und nicht auf die Zukunft, denn ein Sensing-Typ muss Schritt für Schritt aufgebaut werden.

Dritte Präferenz: Wie treffen wir Entscheidungen?

Thinking (T) oder Feeling (F).

Ein guter Ansatz hierfür ist immer zu fragen: Möchtest du, dass ich dir zuhöre oder dass ich dein Problem versuche zu lösen? Thinking Typen gucken auf Dinge in einer objektiven Art und Weise, auf die Pro und Contra Argumente und machen eine Entscheidung. Die Menschen, die das Feeling präferieren, gucken in sich hinein und versuchen das Problem mit ihren Werten, Normen und Vorstellungen abzugleichen, um Harmonie zu schaffen. Dies bedeutet also nicht das der Feeling Typ nur auf seine Gefühle hört.

Das Bedeutet des Menschen die zum Feeling neigen, Menschen in verschiedener Balance behandeln, je nachdem was die einzelne Person gerade braucht. Menschen, die eher das Thinking präferieren, würden die Entscheidung eher unabhängig von den betroffenen Personen treffen.

Tipps für T-Typ:

  • Zeigen Sie, dass Sie die Bemühungen und Beiträge von Menschen wertschätzen.
  • Erlauben Sie Emotionen in dem Sinne, dass der Fühlende sich vielleicht Luft machen möchte, indem er eine etwas emotionalere Sprache verwendet: „Das ist nicht fair“, „So fühle ich mich“, usw.

Tipps für F-Typ:

  • Skizzieren Sie die Ursache und Wirkung der Angelegenheit, anstatt sich auf Themen wie die Gefühle der Menschen zu konzentrieren.
  • Seien Sie ruhig und vernünftig, da dies der Denkansatz zur Entscheidungsfindung ist und der Denker sich dabei am wohlsten fühlt.

 

Vierte Präferenz: Wie reagieren wir?

Judging (J) oder Perceiving (P)

In diesem Zusammenhang bedeutet Judging nicht beurteilen, sondern eher organisiert und aufgeräumt sein, zunächst umfassende Klarheit schaffen und erst dann aktiv werden. Wohingegen die Perceiving Typen eher mit dem Flow gehen, Spontaneität präferieren und es mögen neue Informationen zu sammeln. Wenn man zum Beispiel jeden Typen nach einem Plan fragt, würde der Judging Type eher dazu neigen, dass ein Plan ein strategischer Weg ist, um etwas fertig zu stellen. Und ein Perceiving Typ würde eher sagen, dass Pläne verschiedene Optionen und somit verschiedenen Möglichkeiten bieten.

Tipps für J-Typ:

  • Erlauben Sie einen gewissen Spielraum, da der P-Typ es auf seine Weise machen möchte und der Versuch, ihn zu einer bestimmten Vorgehensweise zu zwingen, nicht hilfreich ist.
  • Stellen Sie sanfte Fragen, um eine Entscheidung herbeizuführen, anstatt sie auf einen vorgegebenen Weg zu zwingen.

Tipps für P-Typ:

  • Vermeiden Sie es, vereinbarte Pläne zu ändern, oder geben Sie ihnen zumindest Zeit, es sich zu überlegen. Sie mögen keine Änderungen in letzter Minute.
  • Sie neigen dazu, sich besser unter Kontrolle zu fühlen, wenn sie einen klaren Plan mit Meilensteinen haben und früh zum Abschluss kommen.

 

Andere Menschen machen einen (meistens) nicht absichtlich verrückt, sie sehen das Leben nur aus einer anderen Perspektive als man selbst.

Ein anderer großer Vorteil der Typen Einteilung ist, dass man nicht nur die andere Seite besser verstehen kann, sondern auch sich selbst. Es gibt einem das Gefühl von Sicherheit, wenn man sich selbst versteht, wieso man in verschiedenen Situationen so reagiert. So kann man auf andere Menschen besser eingehen und selbst reflektieren, wieso man in bestimmten Situationen gerade so reagiert hat.

Das Wissen über die eigenen Präferenzen bietet uns Möglichkeiten zur Gestaltung der eigenen Tätigkeiten und unseres Umfeldes. Wie im beruflichen Umfeld zum Beispiel die Arbeitsatmosphäre. Hilft einem eher eine ruhige oder eher eine kollaborative Arbeit? Wie kann ich in meinem Team meine Stärken am besten ausspielen? Warum komme ich mit bestimmten Menschen besser zurecht als mit anderen, welche Gemeinsamkeiten oder Unterschiede gibt es und wie kann ich besser auf andere Menschen einlassen?

Persönlichkeitsprofile können uns dabei helfen Antworten auf diese Fragen zu bekommen.

 

Neugierig geworden? Dann meldet euch bei uns und machen gemeinsam mit euch einen Deep-Dive zu dem Thema!

 

Bleibt gesund – eure Rebellen!

 

Folgende Quellen haben wir für diesen Artikel verwendet:
  • https://www.youtube.com/watch?v=gBkIyJ7kf_I
  • https://eu.themyersbriggs.com/de-DE/tools/MBTI/MBTI-personality-Types
  • Katharina Knippschild, 1999, Dissertation Medizinische Fakultät Münster
  • https://www.carl-g-jung.de/
  • https://www.big-five-modell.de/big-five-persoenlichkeitsmodell/
  • https://personalityatwork.co/

 

Feedbackkultur: Ein paar Basics

Kapitel 2: „Die Feedbackkultur macht was mit uns!“

Aloha liebe Leser:innen,

 

ganz richtig „Aloha“! Wir empfehlen den Wikipedia-Artikel zu dem Wort, denn man erfährt, dass es weit mehr Bedeutung hat als das nordische „Moin“. Ähnlich geht es uns mit dem Feedback bzw. der Feedbackkultur! Vordergründig geht es um die Rückkopplung zu einem Thema oder einem Vorfall. Doch eine positive Feedbackkultur kann viel mehr, als nur als Spiegel des Handelns in einer Gesellschaft zu fungieren.

Denn im Grunde genommen ermöglicht erst eine konstruktive Feedbackkultur, dass sich Individuen und Organisationen weiterentwickeln und fit für die Herausforderungen der Zukunft werden können.

Wir möchten euch drei positive Effekte gern etwas näher vorstellen:

 

1. Öl oder Sand im Getriebe?

Wie fühlt sich Feedback bei euch an? Ist es schwierig, es zu geben und unangenehm, etwas zu bekommen? Wie laufen Jahresgespräche bei euch ab? Und was denkt ihr euch, wenn im Dezember Themen aus dem März besprochen werden? Ist Feedback eine unterstützende Maßnahme, die euch weiterbringt oder wird eher „Druck abgelassen“? Und muss Feedback immer gleich “negativ” sein? Wie üblich ist es bei euch im Unternehmen, dass bspw. gesagt wird: “Das war sehr gut präsentiert, danke!”? Und wie leicht fällt es euch, ein Dankeschön oder Kompliment anzunehmen?

Feedback (geben und bekommen) kann hakelig sein und kann die Beziehung zwischen zwei oder mehreren Personen belasten. Doch das muss nicht sein!

Eine konstruktive Feedbackkultur, nach gemeinsam entwickelten, klaren Regeln und mit einer schnellen und zusätzlich regelmäßigen Rückkopplung ermöglicht es euch, Unsicherheiten frühzeitig aus dem Weg zu räumen und gemeinsam schneller, besser zu werden.

 

2. Lernen am Puls der Zeit

Die Idee ist ganz einfach: Schneller – besser – mehr Lernen! Aber: Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen und wie alles, was ich im Miteinander nachhaltig ändern möchte, bedarf es auch beim Feedbackgeben und –nehmen einfach stetiger Übung. Habt nicht den Anspruch, dass es sich sofort ändern wird und besprecht regelmäßig, was beim Thema Feedback gut funktioniert und was nicht. Durch dieses konstruktive Miteinander fällt es dem Team leichter sich auszutauschen, Themen direkt anzusprechen und Inhalte schnell zu klären. Möglichst noch direkt in der Situation, anhand eines Beispiels. So wird das Feedback eher als Verbesserung verstanden und nicht pauschal als negative Kritik gesehen. Durch kurze Rückkopplungsintervalle wird das neu Erlernte auch früher angewendet, sodass die Potentiale direkt in Optimierungen umgewandelt werden.

 

3. Steigerung des betrieblichen Erfolgs und der Arbeitgeberattraktivität

Der Punkt ist eigentlich offensichtlich, jedoch auch zu wichtig, um ihn nicht zu erwähnen. Eine konstruktive Feedbackkultur sorgt einerseits im Miteinander dafür, dass sich weniger Frust anstaut und Missverständnisse nicht größer werden als sie eigentlich sind. Andererseits sichert sie den optimalen Ablauf der betrieblichen Prozesse, wenn “selbstverständlich” und umgehend auf mögliche Gedankenlücken oder Fehler hingewiesen werden kann. Bonus-Punkt: Jemand, der sich gehört und verstanden fühlt, empfindet ein anderes Vertrauen und eine gesteigerte Motivation, sich auch von sich aus in andere Themengebieten einzubringen.

 

Ein kleines Zwischenfazit:

Die Feedbackkultur ist immer da (ob ihr wollt oder nicht), sie hat Superkräfte und sie kann euch und eurem Team helfen …

oder im Wege stehen – eure Entscheidung!

 

Und die Kokosnuss? Na, das ist doch offensichtlich 😉 Harte Schale – weicher Kern! Das passt auch ganz gut zur Feedbackkultur. Eigentlich wollten wir euch diese Woche auch noch ein paar Dos & Don’ts näherbringen, doch wir haben uns entschieden, diesen einen eigenen Artikel zu widmen.

Viele Grüße
Eure Rebellen

Feedbackkultur: Ab ins Trainingslager!

 

Kapitel 1: „Wir haben eine Feedbackkultur!“

 

Ja, natürlich habt ihr eine Feedbackkultur, ob ihr wollt oder nicht. Ihr seid eine Ansammlung von Individuen, welche miteinander interagieren und somit gebt ihr euch automatisch Feedback. Die Frage ist eher, ob in eurem Team ein bewusster Austausch zu Feedback-, Fehler- und Kommunikationskultur stattfindet.

Feedbackkultur und Kommunikationskultur gehen Hand in Hand. Gerade, wenn es darum geht, kritisches Feedback zu äußern, macht schnell „der Ton die Musik“. Auch viele unserer interviewten Experten:innen gaben an, dass Feedback-, Fehler- und Kommunikationskultur untrennbar miteinander zusammenhängen.

Grund genug, dass wir dem Thema nicht nur einen Blogartikel widmen, sondern eine Artikel-Reihe. Wir starten mit Grundlagen, den Definitionen und dem allgemeinen Bewusstsein für die Thematik. Weiter geht’s mit Dos & Don’ts und generischen Tipps. Wir zeigen euch auf, warum wir finden, dass diese Ansätze nur bedingt weiterhelfen und schicken euch im Anschluss ins Trainingslager!

 

Trainingslager?!

 

Genau, Trainingslager! Wir haben zwar ein paar gute Tipps und Tricks zu der Thematik ausfindig machen können, doch damit diese auch bei euch greifen, braucht es einfach mehr! Mehr von … euch! Denn am Startpunkt zur Erarbeitung einer konstruktiven Feedbackkultur steht ihr, euer Team und euer Bewusstsein für das Thema.

Und nun: Auf die Plätze, fertig, los – wir starten mit:

 

Was ist Feedback, was bedeutet Feedbackkultur und
wie sieht unsere erste Trainingseinheit aus?

 

Was ist Feedback? Nun, wir würde es mit „Rückmeldung“ oder noch besser „Rückkopplung“ in einem Wort übersetzen. Rückkopplung gefällt uns deshalb besser, da es einerseits das „rück“ beinhaltet, also wir bekommen Informationen zurück, andererseits die „Kopplung“, welche Verbundenheit zwischen den Feedback-Gebern und -Nehmern beschreibt. Im Rahmen des klassischen Aktion-Reaktion-Prinzips wäre das Feedback also als Reaktion auf eine Aktion einzuordnen. Aber, reicht das schon? Nehmt folgenden Denkanstoß doch schon mal mit in das Trainingslager:

 

„Feedback kann schon vor einer Aktion stattfinden
und somit Einfluss auf die Aktion nehmen!“

 

Dazu kurz ergänzend zur Feedbackkultur: Da immer mindestens zwei Personen involviert sind, wird sich ganz automatisch eine Kultur innerhalb dieser Gruppe entwickeln. Im betrieblichen Kontext also die Unternehmenskultur. Die Feedbackkultur macht, wie auch die Kommunikationskultur, einen Teil der Kultur im Unternehmen aus und steht zu dieser in Wechselwirkung. Weil wir also auf Aktionen reagieren, geben wir stets Feedback, auch wenn wir es manchmal gar nicht wollen. Denn: Auch kein Feedback ist Feedback!

Mehr möchten wir an Definition gar nicht vorwegnehmen, denn wir erachten es als äußert wertvoll, wenn ihr gemeinsam im Team eure ganz eigene Definition erarbeitet und diese als Ausgangspunkt für das „Feedback-Trainingslager“ nehmt. Nehmt noch den genannten Denkanstoß mit und tauscht euch im Team locker und frei aus. Wie ist die Situation bei euch im Team? Wie wird Feedback von Einzelnen definiert, empfunden, gegeben und empfangen? Wie war es in der Vergangenheit? Was war gut, was wurde als verbesserungsfähig empfunden?

Und schon seid ihr mitten im Training! Allein durch den Austausch schafft ihr, ganz automatisch, Bewusstsein für das Thema und legt somit den Grundstein für eine konstruktive und als angenehm empfundene Feedbackkultur.

Im nächsten Artikel schauen wir uns an, welche positiven Aspekte eine solche Kultur mit sich bringen kann, was generelle Dos & Don’ts sind und was das Ganze mit einer Kokosnuss zu tun hat.

 

Viel Spaß im Trainingslager,

Euer Christopher